Vertikale Netzwerke – Benchlearning in der öffentlichen Verwaltung

Das Streben nach Innovationen und die institutionelle Verankerung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zeichnen einen modernen und zukunftsgerichteten öffentlichen Sektor aus. Voraussetzung dafür ist zweifelsohne ein aktiver Zugang zum Benchlearning, zur Kooperation und zur Gestaltung von Netzwerken. Mit diesen Themen haben sich im Forum 3 namhafte ReferentInnen beschäftigt und wesentliche Hinweise für künftige Entwicklungen gegeben.

Interkommunale Kooperation

Bernhard Müller, Bürgermeister der Stadt Wiener Neustadt, hat sich intensiv dem Thema der interkommunalen Kooperation gewidmet. Er wies darauf hin, dass interkommunale Kooperationen noch nicht sehr verbreitet sind. Gleichzeitig besteht allerdings aufgrund der Erosion der gemeindeeigenen Steuern (Getränkesteuer, Werbesteuer, Erbschaftssteuer), unverkraftbarer Transfersysteme (Landesumlagen, Finanzierung Gesundheitssystem), von Verwaltungsreformen zulasten der Kommunen und der gestiegenen Anforderungen an die Aufgabenerledigung ein gesteigerter Druck zur Kooperation.

Zukünftig werden Kooperationen verstärkt „Sachpartnerschaften“ Gleich-gesinnter sein. Es geht weg von den Folklorepartnerschaften zu parteienübergreifenden Partnerschaften, da die gemeinsamen Sorgen der Städte verbindend wirken. Die interkommunale Kooperation wird sich künftig v.a. auf drei Säulen stützen. Dies sind überregionale Kooperationen (z.B.: zur rechtlichen Durchsetzung von Problemlösungen), regionale Kooperationen (z.B.: Schwimmbäder, Altenbetreuung) aber insbesondere auch Verbände als bewährtes Best Practice-Beispiel z.B. für die Bereiche Wasser und Abwasser. Insgesamt stellt sich im Rahmen der interkommunalen Kooperation allerdings weiterhin das Problem der ausreichenden Förderung von Kooperationsprojekten.

Voneinander miteinander Lernen

Rosmarie Drexler, Bezirkshauptfrau der BH Zell am See, berichtet über ein erfolgreiches Projekt des Voneinander und miteinander Lernens. Im Rahmen dieses Projektes haben die Vertreter aus fünf Bezirkshauptmannschaften Standards für zentrale Themenbereiche entwickelt. Die Themenbereiche waren: Verkehr – Baustellenmanagement, Großschadenereignisse, Führungsqualität und Ethik in der Behörde, Veranstaltungen, Jugendschutz sowie Fremdenwesen. Alle diese Themen sind von hoher Aktualität und von besonderem Bezug für die Bürger-Innen. Die Arbeitsmethodik bestand vor allem in Benchlearning und intensivem Erfahrungsaustausch auf der Ebene der Führungskräfte, ebenso wie auf der Ebene der ausführenden MitarbeiterInnen. Wissenschaftliche Expertise wurde durch einzelne Fachleute und durch Mitwirkung des KDZ genauso gesichert, wie die Qualität der Ergebnisse.

Beispiel Baustellenmanagement

Gemäß § 90 StVO bedürfen Beeinträchtigungen durch Arbeiten auf oder neben der Straße einer Bewilligung durch die Behörde. Zur Konkretisierung der Erfordernisse hat die Bezirkshauptmannschaft neben einer straßenpolizeilichen Verordnung (für die Verkehrszeichen) durch Bescheid die konkreten Auflagen an die Bauführer festzulegen. Als Projektziele wurden folgende Punkte benannt:

  • Durch gutes Baustellenmanagement können Baufirmen ihren Personaleinsatz an der Baustelle besser planen; Beschwerden der Baufirmen über zu lange Verfahrensdauern sollen der Vergangenheit angehören.
  • Durch entsprechende Auflagen soll u.a. die Wartezeit bei einer Baustelle verkürzt und kontrolliert werden. Staub- und Lärmbelästigungen sollen auf ein Minimum reduziert werden.
  • Das gefahrlose Passieren von Baustellen, insbesondere durch benachteiligte Gruppen wie Personen mit Kindern, alte Personen, körperbehinderte Personen etc. wird durch Auflagen ermöglicht und kontrolliert. 

Als Ergebnisse konnten zentrale Elemente eines Baustellenmanagements erarbeitet werden. Dazu zählen:

  • eine Musterverordnung/ein Musterbescheid auf Basis von Vergleichen zwischen den beteiligten BHen und Ermitteln der Best Practices;
  • Musterverhandlungsschriften;
  • eine Checkliste für künftige Baustellenkontrollen durch die Polizei;
  • Erarbeitung von Kennzahlen zur Überprüfung der Wirksamkeit;
  • eine Informationsplattform. 

Schlussendlich konnten zwei grundlegende Standards für das Baustellenmanagement der fünf Bezirkshauptmannschaften ausgemacht werden. Zum einen bilden die angeführten Elemente des Baustellenmanagements sowie die verwendeten Kennzahlen den Standard. Zum anderen beträgt ein Prozessstandard für die Dauer von der Antragsstellung bis zur Bescheiderstellung sechs Tage. Die erhobenen Kennzahlen belegen, dass durch die Anwendung der Standards die gewünschten Verbesserungen erreichbar erscheinen.

Beispiel Führungsqualität

Entscheidend für die Aufgabenerfüllung der Bezirkshauptmannschaften ist die Qualität der Führung. Als Ergebnis dieses Modells konnte das Einrichten von Qualitätszirkeln der Führungskräfte verzeichnet werden. Der vereinbarte Standard beinhaltet die Verpflichtung zur Durchführung eines jährlichen Qualitätszirkels zur Reflexion der Führungsarbeit der teilnehmenden Bezirkshauptmannschaften. Ebenso wurde das Qualitätsmanagement durch regelmäßige Selbstbewertung der Bezirkshauptmannschaften mit dem CAF stärker in den Vordergrund gerückt. Hier gilt als vereinbarter Standard, die Selbstbewertung nach dem System des CAF in regelmäßigen Abständen (mind. ein Mal in fünf Jahren) unter professioneller Moderation durch externe Kräfte. Es muss sicher-gestellt werden, dass die dabei erarbeitete Standortbestimmung sowie die daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen auch intern kommuniziert und dokumentiert werden.

Innerhalb einer Wertediskussion wurden folgende übereinstimmende Werte der fünf Bezirkshauptmannschaften herausgearbeitet: Führungskräfte und MitarbeiterInnen sollen sich innerhalb des Themenkanons Richtlinien für ethisches Verhalten unter anderem regelmäßig mit folgenden Fragen auseinandersetzen:

  • Hat eine Handlung Auswirkungen auf den Verfahrenslauf; kurz-, mittel-oder langfristig?
  • Entsteht durch das Verhalten ein persönlicher Vorteil für den/die MitarbeiterIn oder für eine Gruppe?
  • Entstehen Abhängigkeiten oder Erwartungen für die Zukunft?
  • Wo ist die Grenze zwischen Entgegenkommen und „Freunderlwirtschaft“? 

An dieser Stelle wurde als vereinbarter Standard festgeschrieben: Das Thema „Ethik in der Verwaltung“ ist Bestandteil des strukturierten Mitarbeitergespräches und bildet dadurch einen ständigen Diskussionspunkt zur Wertebasis in der BH. Die Werte sollen jeweils in Bezug auf die einzelnen Tätigkeitsfelder definiert und konkretisiert werden, um sie für die MitarbeiterInnen verständlich und nachvollziehbar zu machen. Durch einen gezielten Erfahrungsaustausch und ein Lernen voneinander konnten gemeinsame Standards für die genannten Themenbereiche entwickelt werden. In diesem Zusammenhang hat sich bestätigt, dass der unterschiedliche Vollzug von Rechtsvorschriften des Bundes das Erarbeiten von bundesweiten Standards erforderlich macht und ein weiterführendes Projekt anzustreben ist.

Netzwerke und Kooperation

Peter Biwald, Geschäftsführer des KDZ, merkte an, dass sich in den letzten Jahren ein neues Verständnis entwickelt hat, das von Mehr-Ebenen-Kooperationen (Vertikale Vernetzung) zwischen Bund, Ländern, Gemeinden und sonstigen öffentlichen und privaten Trägern sowie horizontal integriertem Handeln ausgeht. Dies kann künftig folgende Konsequenzen haben:

  • Verwaltungsleistungen werden in Zukunft in vernetzten Strukturen erbracht. Die konkrete Ausgestaltung ist noch offen, es bedarf jedoch intensiver Kooperation um die Vorteile solcher Strukturen auszuschöpfen. Die Kooperationen können auf den gewachsenen territorialen Grundstrukturen der öffentlichen Verwaltung aufbauen, eine Änderung ist nicht zwingend.
  • Über die einzelnen Verwaltungsebenen hinweg wird sich eine Verwaltungsarchitektur durchsetzen, deren Kennzeichen die Trennung von Produktion und Vertrieb von Leistungen ist. Nach dem Grundsatz „kein unzuständiges Amt, keine falsche Türe“ werden einheitliche Anlaufstellen angeboten.
  • Für die Zusammenarbeit in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung ergibt sich die Chance, Effizienzgewinne zu erzielen durch Shared Services, durch Teilauslagerungen und durch die gemeinsame Nutzung von Informationen und anderen Ressourcen.

One-Stop-Shops

Ausgehend von diesen prinzipiellen Überlegungen bieten sich einige Ansätze für die künftige Verwaltungspraxis an. Ein Ansatz ist der Ausbau des One-Stop-Shops für KundInnen. Die Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie erfordert die Einsetzung einheitlicher Ansprechpartner-Innen für bestimmte Aufgaben. Diese Idee der ganzheitlichen Aufgabenerledigung könnte auf weitere Aufgabenbereiche ausgeweitet werden. Eine Möglichkeit wäre die Entwicklung und Umsetzung von dezentralen Service-stellen, in denen beispielsweise Leistungen von Gemeinden und Bezirkshauptmannschaften wie auch anderen öffentlichen Stellen gemeinsam angeboten werden. Der Kundenkontakt läuft über diese bürgernahe Servicestelle, die abschließende Erledigung in den Back-Offices der jeweils zuständigen Gebietskörperschaft. Einheitliche Service- und Qualitätsstandards wie auch die Abgeltung der für andere Gebietskörperschaften erbrachten Leistungen bilden zentrale Eckpunkte.

Shared Services

Ein weiterer Ansatz ist der Ausbau von Shared Services. Im Bereich der Support-Leistungen gibt es eine Vielzahl von Potenzialen für eine gemeinsame über die einzelnen staatlichen Ebenen hinausreichende Nutzung von Leistungen (Buchhaltung, Personalverrechnung, Fuhrpark, Druck, EDV). Erste Potenziale werden insbesondere innerhalb der einzelnen staatlichen Ebenen genutzt. Hier sind die Bündelung von Buchhaltungsaufgaben auf Bundesebene und die Bündelung unterschiedlicher Aufgaben innerhalb der Landesverwaltungen sowie auch Shared Service-Projekte auf der Gemeindeebene zu nennen. Eine vertikale, regionale Integration von Shared Services könnte zusätzlichen Nutzen stiften.

Kooperation Soziales

Ein dritter Ansatz ist die verstärkte Kooperation im Bereich Soziales. Die verschiedenen Sozialhilfebereiche (Sozialhilfe im eigentlichen Sinn, Pflege, Jugendwohlfahrt, Behindertenhilfe) sind zwischen und innerhalb der einzelnen Bundesländer unterschiedlich organisiert. Die bundesländerübergreifende Koordination und Planung sowie Einbeziehung der Städte und Gemeinden in den Erstellungsprozess des Bedarfs- und Entwicklungsplanes des Landes sind Ansatzpunkte zu vertikalen Vernetzung, um so die Zusammenarbeit von Land und Gemeinden zu verbessern. Dabei ist eine Planung im Gegenstromverfahren anzustreben, um die verschiedenen Ebenen bestmöglich einzubeziehen und Lernprozesse zu fördern. Ebenso gilt es den KundInnen eine einheitliche Anlaufstelle zu bieten, die möglichst nahe an den Wohn- und Lebensorten situiert ist.

Resümee

Vernetzung und Benchlearning schaffen eine Vielzahl an Chancen und Möglichkeiten für den öffentlichen Sektor. Der gegenseitige Erfahrungsaustausch, das Voneinander-Miteinander-Lernen und die Kooperation auf allen staatlichen Ebenen bieten sowohl national als auch international Potenziale zur Reduktion der Ausgaben (interkommunale Kooperationen, Shared Service), zur besseren Erreichbarkeit der Verwaltung durch BürgerInnen und Wirtschaftstreibende (One-Stop-Shop) und zur Sicherung der Qualität des Verwaltungshandelns. Damit können sich die österreichischen Verwaltungen den künftigen Herausforderungen noch besser stellen. Kooperationen und Benchlearning basieren ausschließlich auf freiwilliger Basis. Um der Wichtigkeit von Kooperationen gerecht zu werden, sollten verschiedene Anreize und Möglichkeiten zur Institutionalisierung der Zusammenarbeit geschaffen werden. Gleichzeitig sollten im Bereich der Vollziehung von Rechtsvorschriften des Bundes (Bezirksverwaltung) einheitliche Standards angestrebt werden. 

erschienen in: 
Forum Public Management SN 2010, 1, S. 15-17
Jahr: 
2010