Strategische Personalentwicklung II: Herausforderungen in der Personalarbeit öffentlicher Verwaltungen

Mein in der letzten Ausgabe des „Forum Public Management“ erschienener Artikel1 befasste sich mit den grundsätzlichen Handlungsfeldern strategischer Personalentwicklung in öffentlichen Verwaltungen. In dieser und den kommenden Ausgaben möchte ich die vier beschriebenen Handlungsfelder konkretisieren und Möglichkeiten für deren Umsetzung aufzeigen.

Trends & Herausforderungen

Welche Ziele soll unsere Personalentwicklungsarbeit unterstützen? Welche Kompetenzen und Einstellungen brauchen wir in unserer Belegschaft, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden? Dies sind nur einige Fragen, die in Strategieklausuren im Rahmen von Personalentwicklungsprojekten behandelt werden. Nicht zuletzt aufgrund der – statistisch belegbaren – Zuspitzung der Altersschere „nach oben“ und des damit einhergehenden Fachkräftemangels „von unten“, erkennt die öffentliche Verwaltung zunehmend, dass es neuer Strategien bedarf, um kompetente und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen zu fördern und zu halten – ein Wettbewerb, der in der Privatwirtschaft bereits begonnen hat.

Wie die Erfahrungen aus Projektbegleitungen des KDZ zeigen, lassen sich die häufigsten von Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern (Politik und Verwaltung) genannten strategischen Herausforderungen in der Personalarbeit öffentlicher Verwaltungen wie folgt umreißen:

Leadership-Kompetenz: Das Führungskräfteverhalten ist zentral für viele innerbetriebliche Faktoren, wie Organisationskultur, Motivation, Effizienz- und Qualitätsbewusstsein etc. Neben gutem fachlichem Know how müssen Leadership-Kompetenzen entwickelt werden, die den Schwerpunkt auf die MitarbeiterInnen- und Teamführung in all ihren Facetten legt.

Teamqualität: Um qualitativ hochwertige Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger zu erbringen, bedarf es einer besseren Vernetzung der fachlichen Kompetenzen, verstärkter Projektarbeit und einer gemeinsamen Ergebnisverantwortung. Die oft geforderte Kooperation über Abteilungsgrenzen hinweg, die Stärkung der Koordinations- und Kommunikationskultur sowie die höhere Eigenverantwortung erfordern veränderte Verhaltensweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Effizienz- und Qualitätsbewusstsein: Schlankere Verwaltungsstrukturen und Arbeitsverdichtung in Verbindung mit hohem Qualitätsbewusstsein stellen neue Anforderungen an die Organisation, die Abläufe sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Flexibilität, kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung, Arbeitseffizienz und KundInnenorientierung dar.

ArbeitgeberInnenmarke: Öffentliche Verwaltungen müssen attraktiver und „zugänglicher“ für den externen BewerberInnenmarkt werden. Dies gilt auch für das bestehende Personal, indem die Identifikation mit der Arbeitgeberin Gemeinde, Stadt, Verwaltungsgebehörde XY stärker weiterentwickelt wird. Systemimmanente Benefits im öffentlichen Dienst, wie relative Arbeitsplatzsicherheit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Work-Life-Balance, Dienst für die Gemeinschaft, und Gestaltungsspielraum, sind Motivationsfaktoren, die dabei stärker nach außen getragen werden müssen.

Neue Beschäftigungs- und Interaktionsformen: Flexiblere Arbeitsformen, wie Teilzeitmodelle, Home-Office, Sabbaticals etc., sowie offenere Interaktionsstrukturen zwischen Bürgerinnen und Bürgern und der Verwaltung, verbunden mit neuen Technologien (OpenData, CoProduction, OpenInnovation etc.), prägen die Verwaltungsstrukturen von morgen.

Strategieentwicklung

Die Erarbeitung von strategischen Personalentwicklungszielen für die eigene Verwaltung, daran anknüpfender Maßnahmen und Priorisierungen bedarf eines konsequent partizipativen Zugangs. Dabei sollten die folgenden drei Stufen berücksichtigt werden:

  • Analysieren der Ausgangssituation: In einem ersten Schritt bedarf es einer stichhaltigen Analyse der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der jeweiligen Verwaltung. Hierzu eignen sich Einzel- und Gruppeninterviews, Teamworkshops, aber auch MitarbeiterInnenbefragungen, in denen die spezifischen Anforderungen an die Personalentwicklung aus Sicht der Führungskräfte (Politik und Verwaltung) und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transparent gemacht werden.
  • Erarbeiten strategischer Leitlinien: Für die Erarbeitung der strategischen Leitlinien ist es wichtig, alle Führungskräfte und die Personalvertretung an einen Tisch zu bringen, um ein gemeinsames Verständnis zur Ausgangslage aufzubauen und die notwendigen Maßnahmen zu erarbeiten. Begleitend dazu können MitarbeiterInnenforen installiert werden, in denen die Ergebnisse vorgestellt und um wichtige Hinweise ergänzt werden. Ergebnis dieses mehrstufigen Prozesses ist ein Strategiepapier zur künftigen Personalentwicklungsarbeit, in dem die zentralen Leitlinien und die zu setzenden Maßnahmen definiert sind.
  • Sicherstellen begleitender Kommunikation: Die begleitende Kommunikation dient dazu, die erarbeiteten strategischen Leitlinien in die Organisation zu tragen und deren Bedeutung hervorzuheben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen darüber informiert werden, was sie unter welchen Bedingungen von der Personalentwicklungsarbeit erwarten dürfen, was von ihnen erwartet wird und welche Rahmenbedingungen hierfür gesetzt wurden.

Die Strategiearbeit spielt für den Umsetzungserfolg einzelner PE-Maßnahmen eine zentrale Rolle, da diese eine wichtige Orientierungsfunktion für die Belegschaft darstellt und die Grundlage für eine zielorientierte Personalentwicklungsarbeit und die daran anknüpfenden, weiteren Schritte (Bedarfsanalyse, Interventionsprogramm, Erfolgskontrolle) bildet.

Anmerkungen

  1. Vgl. dazu: Parzer, Philip: Strategische Personalentwicklung: Ein zweckdienliches Programm in vier Schritten. In: Forum Public Management 2013, 3, S. 7-9.
erschienen in: 
Forum Public Management 2013, 4, S. 20-21
Jahr: 
2013