Projektbericht: Benchmarking-Forum

Gerade in Zeiten angespannter öffentlicher Haushalte gilt es die Anstrengungen in Richtung Steigerung der Effizienz und Qualität der eigenen Verwaltungsleistungen nicht aus dem Blick zu verlieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Im Rahmen eines gebietskörperschaftsübergreifenden Benchmarking-Projektes haben sich interessierte Gebietskörperschaften zusammengeschlossen, um in ausgewählten Leistungsbereichen gemeinsam Optimierungspotenziale zu identifizieren, Good Practices zu erarbeiten und Erfahrungen aus der eigenen Verwaltungspraxis rund um das Thema Verwaltungsmodernisierung und -vereinfachung auszutauschen.

Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung zum Einsatz kommt. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient dieses Instrument insbesondere als internes Wettbewerbssurrogat mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale durch den Vergleich der Produkte/Leistungen wie auch Prozesse der eigenen Organisation mit jenen anderer Organisationen zu fördern. Im Vordergrund sollte dabei das Prinzip des „Voneinander und Miteinander Lernens“ stehen – ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und zur internen Reflexion von Verwaltungsabläufen und Ergebnissen bietet, um darauf aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Benchmarking bietet somit den teilnehmenden Organisationen neben dem Vergleich von konkreten Produkten und Leistungen mittels Kennzahlen und Indikatoren die Möglichkeit, interne Veränderungskräfte zu mobilisieren, Innovationskraft zu fördern, verstecktes Prozess- und Produkt-Know how zu mobilisieren und dadurch kontinuierlich in der eigenen Organisation effizienz- und qualitätsteigernde Maßnahmen zu setzen.

Projekt Benchmarking-Forum

Im Rahmen des vom österreichischen Bundeskanzleramt (BKA) beauftragten und vom KDZ fachlich begleiteten Benchmarking-Projekts wurden folgende Supportprozesse der öffentlichen Verwaltung für ein gemeinsames Benchmarking ausgewählt:

  • Aus- und Weiterbildung
  • Posteingang/Postausgang
  • Personalverwaltung

Das Besondere an diesem Projekt war der gebietskörperschaftsübergreifende Zugang und somit die Möglichkeit Erfahrungen und Good Practices in den ausgewählten Leistungsbereichen zwischen verschiedenen Gebietskörperschaftsebenen auszutauschen. Der Teilnehmerkreis setzte sich aus VertreterInnen von 2 Bundes-, 3 Landes- und 2 Gemeindeverwaltungen zusammen.

Die Ziele des Benchmarking-Projektes lagen in den ausgewählten Leistungsbereichen insbesondere im Identifizieren von Good Practices, Ineffizienzen im eigenen Verwaltungsbetrieb aufzudecken und Möglichkeiten der Weiterentwicklung auf Basis der Benchmarking-Ergebnisse zu gewinnen sowie in der Schaffung eines projektübergreifenden Expertennetzwerkes zu Fragen der Verwaltungsentwicklung.

KDZ Vorgehensmodell

Entscheidender Erfolgsfaktor für die Ergebnisqualität eines Benchmarking-Projekts ist eine prozessuale und akkordierte Vorgehensweise – von der Definition der Leistungsbereiche bis zur vertiefenden Analyse der Kennzahlen. Auf Grundlage breiter Erfahrungen in der Durchführung von Benchmarking-Projekten hat das KDZ eine eigene Methode entwickelt. Das Benchmarking-Vorgehensmodell hat sich in der Praxis bewährt und wurde auch im Rahmen des Projektes BKA Benchmarking-Forum umgesetzt (siehe Abb. 1).

Abb. 1: KDZ Vorgehensmodell Benchmarking
Quelle: KDZ (2010)

Je Benchmarking-Feld wurden 3 halbtägige Arbeitsgruppensitzungen durchgeführt, in denen ein Leistungskatalog, Produkte, Leistungen, Prozesse und Kennzahlen entwickelt und gebenchmarkt wurden. Wie die Erfahrungen aus den durchgeführten Benchmarking Projekten des KDZ zeigten, sind im Rahmen des Prozesses insbesondere die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:

Produktkatalog – Das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses zum Produktkatalog ist eine notwendige Voraussetzung dafür, dass die später zu erhebenden Grunddaten zur Kennzahlenberechnung vergleichbar und repräsentativ sind. Der Produktkatalog bildet die entscheidende Grundlage dafür, welche Produkte und Leistungen in das Benchmarking integriert werden sollen.

Entwickeln von Kennzahlen und Prozessrastern – Auch hier gilt, je nach Vergleichsfeld, die für die Benchmarking-Partner besonders relevanten Fragen (z.B. verrechnete MitarbeiterInnen je MitarbeiterInnen Personalverwaltung, bearbeitete Poststücke, Verrechnete Reisekostenfälle je MitarbeiterInnen etc.) mit geeigneten Kennzahlen und Prozessrastern vergleichbar zu machen. Im Rahmen des Projektes Benchmarking-Forum, wurden auf Basis eines vom KDZ in die Arbeitsgruppen eingebrachten Kennzahlenvorschlages und verschiedener Musterprozesse, die für die Benchmarking-Partner passenden Kennzahlen und Prozesse ausgewählt, vertieft und weiterentwickelt.

Vertiefende Kennzahlen- und Prozessanalyse – Die ermittelten Kennzahlenwerte sind immer vor dem Hintergrund der konkreten Prozesse, Produktqualitäten etc. zu interpretieren. Vermeintlich „gute“ Kennzahlenwerte können sich auch als Bad Practice-Beispiele entpuppen, wenn die dahinter stehenden Prozesse nicht transparent sind, Grunddaten zur Kennzahlenberechnung nicht exakt definiert sind etc. Das Prinzip des „Voneinander und Miteinander Lernens“ sowie die Nichtbewertung und Vertraulichkeit von Benchmarking-Informationen sichern das Vertrauen in den Prozess sowie die Qualität und Offenheit der Ergebnisse.

Zentrale Projektergebnisse

Im Rahmen der Kennzahlen- und Prozessanalyse wurden von den Benchmarking-Partnern insbesondere die in Abb. 2 angeführten Kennzahlen, Indikatoren und zentralen Prozesse für einen Vergleich entwickelt und ausgewählt.

Abb. 2: Kennzahlen, Indikatoren und zentrale Prozesse für den Vergleich
Quelle: KDZ (2010)

Auf Grundlage der vertiefenden Kennzahlen- und Prozessanalyse konnten zahlreiche Ansätze zur Effizienzsteigerung und Verwaltungsentwicklung identifiziert werden:

Aus- und Weiterbildung – Austausch zu Trainerkosten/Schaffen eines Trainerpools; Austausch zu innovativen Weiterbildungsangeboten und gebietskörperschaftsübergreifende Nutzung von Angeboten im Bereich E-Learning etc.

Personalverwaltung – Auswirkungen unterschiedlicher Leistungsstandards und IT-Unterstützung auf den Ressourceneinsatz; Identifizieren eines Good Practices und Musterprozesses für den Bereich der Reisekostenverrechnung etc.

Posteingang/Postausgang – Auswirkungen des ELAKs auf den Ressourceneinsatz und zentrale Prozesse im Posteingang/Postausgang; Auswirkungen unterschiedlicher Leistungsstandards und IT-Unterstützung auf den Ressourceneinsatz etc.

Ein weiterer zentraler Nutzen aus dem Benchmarking-Projekt ist die weiterführende Möglichkeit der Netzwerkbildung zwischen den Benchmarking-Partnern zu aktuellen Fragestellungen zu Management und Organisation in den einzelnen Vergleichsfeldern. Zur Etablierung eines offenen Austausches von Informationen wurde eine Wiki-Plattform unter www.benchmarkingforum.at mit dem Ziel eingerichtet, einerseits auf Basis der erarbeiteten Ergebnisse interessierten Gebietskörperschaften eine „Standortbestimmung“ zu ermöglichen und andererseits die Methode und Zugänge zu Benchmarking-Projekten sowie eine Plattform des Informationsaustausches zum Bereich „Benchmarking“ zur Verfügung zu stellen.

Die Plattform www.benchmarkingforum.at stellt dabei die erste gebietskörperschaftsübergreifende Kennzahlen- und Prozessdatenbank Österreichs für die öffentliche Verwaltung dar und ist ein weiterer Schritt in Richtung Verwaltungsmodernisierung sowie mehr Transparenz und Förderung des Erfahrungsaustausches bei Verwaltungsleistungen.

Als wegweisend und wichtig hat sich in allen Benchmarking-Bereichen der vertiefende Prozessvergleich bewährt, da dadurch externes Prozess-Know how und Good Practices aus anderen Organisationen einer kritischen Analyse hinsichtlich der Anwendbarkeit und des Nutzens für die eigene Organisation zugänglich wurden.

Die vertiefenden Kennzahlenanalysen gaben den notwendigen Anstoß gegenseitig Informationen zu Ressourceneinsatz, Leistungstiefe und Leistungsqualitäten auszutauschen und Möglichkeiten des Transfers von Good Practices auch zahlenmäßig quantifizieren zu können. So wurde beispielsweise in den Benchmarking-Foren Personalverwaltung und Posteingang/Postausgang deutlich, dass insbesondere im Einsatz von IT-Lösungen, Anpassung von Organisationsstrukturen, Bündelung von Leistungen, Anpassung von Qualitätsstandards etc. mögliche Stellhebel in der Effizienzsteigerung von Verwaltungsleistungen liegen können.

Im Benchmarking-Bereich Aus- und Weiterbildung lag ein besonderes Interesse der Vergleichspartner auf dem Erfahrungs- und Informationsaustausch zu Status quo und aktuellen Entwicklungen der Organisation und der methodischen Zugänge von Aus- und Weiterbildungsangeboten. Insbesondere konnte im gemeinsamen Prozessvergleich (z.B. Prozess „Von der Anmeldung bis zur Transfersicherung von Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen“) und Informationsaustausch herausgearbeitet werden, dass die aktuellen Herausforderungen öffentlicher Aus- und Weiterbildungsanbieter insbesondere in der Transfersicherung von Aus- und Weiterbildungsangeboten, dem Nutzen und der Einsatzmöglichkeiten von alternativen Weiterbildungsformen wie Coaching und E-Learning, Training-on-the-Job Maßnahmen etc. liegen und darauf aufbauend an gemeinsamen Entwicklungs- und Lösungsansätzen gearbeitet werden.

Fazit

Benchmarking wirkt: wie auch dieses Projekt zeigte, ist Benchmarking ein sinnvolles und v.a. effizientes Instrument, um rasch Einsparungspotenziale aufzudecken. Grundvoraussetzung dafür sind eine klare methodische Vorgehensweise, gemeinsames Verständnis zu Produktkatalog und Kennzahlenberechnung und Prozessdarstellung sowie gegenseitiges Vertrauen der Benchmarking-Partner und die Bereitschaft „Voneinander und miteinander zu lernen“. Es liegt eine Basis vor, um Benchmarking weiter auszubauen – mit neuen Themen und weiteren teilnehmenden Gebietskörperschaften. Auf der Website www.benchmarkingforum.at können die zentralen Projektergebnisse, Inhalte und die methodische Vorgehensweise des Benchmarking-Projektes abgerufen werden.

erschienen in: 
Forum Public Management 2010, 4, S. 22.24
Jahr: 
2010