Ein Qualitätsmanagementsystem frischt auf! Wie der CAF als Modernisierungsmotor wirkt – ein Überblick

Der CAF (Common Assessment Framework) – das europäische Qualitätsmanagementsystem für öffentliche Verwaltungen – hat sich seit seinem Entstehen (2000) zum Modernisierungsmotor entwickelt. Der CAF gibt einen Raster vor, mit dem MitarbeiterInnen und Führungskräfte die eigene Organisation selbst bewerten und gemeinsam Stärken und Verbesserungspotenziale definieren. Doch der CAF ist mehr als nur eine Selbstbewertung. Richtig angewandt stößt der CAF kontinuierliche Verbesserungen in der Organisation an, plant und misst deren Umsetzung und trägt somit wesentlich zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen bei.

In Organisationen, die den CAF anwenden, ist bereits diese Kultur der kontinuierlichen Verbesserungen zu erkennen. Welchen konkreten Nutzen und welche Wirkungen der CAF haben kann, zeigen nachfolgende Modernisierungsschritte1.

Orientierung an Zielen und Wirkungen

Nach dem CAF-Prozess ist in der Organisation zumeist ein höheres Verständnis für die Grundlagen des Public Managements vorhanden. Dies lässt sich mit den Begriffen Wirkungsorientierung und Ausrichtung an vereinbarten Zielen zusammenfassen. Dazu zählt auch die Wichtigkeit des Messens von Leistungsergebnissen, der Kundenzufriedenheit etc. als objektive Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Vertiefung des Verständnisses erfolgt nicht nur durch CAF-Schulungen, sondern vor allem durch den Prozess der Selbstbewertung, in dem die Zusammenhänge im Sinne der Wirkungsorientierung und der notwendigen Zielvereinbarungskultur deutlich werden.

Stärkung der Bürger- und Kundenorientierung

Die Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung auf die KundInnen ist ein zentrales Element des Qualitätsmanagements, aber auch des New Public Managements (Befragung, Information etc.). Auf fast alle CAF-Anwendungen folgen Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenorientierung.

Ausbau der internen Kommunikation

Der CAF-Prozess fordert zum Diskurs zwischen den Führungskräften und den MitarbeiterInnen auf. Dabei werden oftmals unterschiedliche Wahrnehmungen über Kommunikations- und Informationsstandards sichtbar. So können Rhythmus, Inhalt und Vorbereitung von Besprechungen ebenso unterschiedlich sein, wie der Informationsstand über Strategie und Ziele innerhalb der Organisation. Führungskräfte erkennen, welche Informationen in welcher Intensität bei den MitarbeiterInnen ankommen. Dies führt in den meisten Fällen zu Kommunikationsstandards, welche sicherstellen, dass alle MitarbeiterInnen die für sie relevanten Informationen erhalten.

Stärkung der Mitarbeiterorientierung

Generell ist der CAF als Anstoß zu sehen die MitarbeiterInnen in die Agenden der Organisation einzubeziehen. Dies liegt zum einen an der involvierenden Methodik der CAF-Selbstbewertung und zum anderen weist der CAF selbst auf die Notwendigkeit der stärkeren Einbeziehung der MitarbeiterInnen hin. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung sowie der stärkere Einsatz von Mitarbeitergesprächen ist zumeist ein zentrales Resultat der CAF-AnwenderInnen.

Optimieren von Prozessen

Die Optimierung von Prozessen wird von mehreren AnwenderInnen als Ergebnis des CAF-Prozesses gesehen. Hierunter werden allerdings auch die Vorstadien der Prozessoptimierung verstanden. Der CAF führt demnach in den meisten Fällen zu einer Dokumentation der Kernprozesse sowie der Zuordnung von Indikatoren, um die Prozessqualität in Zukunft messen zu können.

Wissensmanagement ausbauen

Die Einführung von Wissensdatenbanken und die Regelung des Umgangs mit neuen MitarbeiterInnen sind zwei Aspekte des Wissensmanagements, welche nach dem CAF-Prozess oftmals umgesetzt werden. So finden sich unter anderem MentorInnen und Einsteigermappen für neue MitarbeiterInnen sowie Wikis, EDV-Laufwerke für gemeinsame Dokumente, Zugang zu externen Datenbanken und Bibliotheken oder die Erstellung eigener Wissensdatenbanken.

Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit

Obwohl Organisationen Öffentlichkeitsarbeit und öffentlicher Bewusstseinsbildung zumeist positiv und offen gegenüberstehen, fehlt der systematische Zugang. In der Regel werden im CAF-Prozess zahlreiche Ideen zum Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit gefunden.

Offenheit für Benchlearning und Kooperationen

In den CAF-Diskussionen wird die Bereitschaft für den gegenseitigen Austausch zwischen Behörden im Sinne eines Benchlearnings stets betont. Manchmal führt dies auch zu Kooperationen, wie das Projekt „Voneinander – Miteinander Lernen“ von fünf Bezirkshauptmannschaften zeigt.

Zusammenfassend ist der CAF ein Selbstbewertungsinstrument, das sich in den letzten Jahren zu einem Qualitätsmanagementsystem weiterentwickelt hat. Der CAF ist auf die Bedürfnisse öffentlicher Einrichtungen zugeschnitten, ist einfach mit geringen Kosten anzuwenden, führt zu Leistungsverbesserungen und schlussendlich zur Steigerung des Images der öffentlichen Verwaltung. Wie nachhaltig der CAF wirkt, zeigt die Vielzahl der Verwaltungsmodernisierungen, denen der CAF den Weg bereitet. Einige Verwaltungen, wie die Bezirkshauptmannschaft Zell am See oder die Studienbeihilfenbehörde, haben sich mit dem CAF bereits zur „Reifen Organisation“ im Sinne des Total Quality Managements entwickelt und wurden sogar mit dem CAF-Gütesiegel „Effektive CAF-User“ ausgezeichnet.

Anmerkungen

  1. Folgenden Punkte basieren auf einer CAF-Umfrage des KDZ (2011) und persönlichen Erfahrungen bei zahlreichen CAF-Begleitungen.

Mehr Informationen zu diesem Thema unter: www.caf-zentrum.at

erschienen in: 
Forum Public Management 2013, 1, S. 11-12
Jahr: 
2013