Der Beitrag des CAF zur Verwaltungsmodernisierung

Die CAF-Anwender Österreichs

In Österreich sind derzeit (März 2011) 137 Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung im CAF-Netzwerk registriert. Davon kommen allein 25 aus Finanz- und Zollämtern. Die Verteilung auf die Gebietskörperschaften zeigt, dass der CAF in den Gemeinden in sehr geringem Ausmaß eingesetzt wird. Eine Ausnahme bildet Wien, das in Abbildung 1 der Kategorie Länder zugeordnet ist.

  • Bund: 31% (43 CAF-Anwender)
  • Länder: 29% (40 CAF-Anwender)
  • Bezirkshauptmannschaften: 34% (46 CAF-Anwender)
  • Gemeinden: 6% (8 CAF-Anwender)

CAF-Anwenderinnen in Österreich (Stand: Februar 2011)
KDZ (2011)

Modernisierung der Verwaltung

Nach zehn Jahren CAF-Einsatz (2000 bis 2010) soll ein Resümee über die Ergebnisse gezogen werden. Welche Änderungen sind nach der Nutzung des CAF in den Organisationen festzustellen? Welchen Beitrag kann der CAF zur internen Verwaltungsmodernisierung leisten? Hier liegen nur wenige empirische Befunde vor. Insofern basieren die folgenden Punkte auf einer CAF-Umfrage1 des KDZ und persönlichen Erfahrungen bei zahlreichen CAF-Begleitungen. Als Resultate des CAF-Einsatzes zeigt sich in den überwiegenden Fällen:

Wirkungsorientierung

Sowohl in der CAF-Umfrage als auch aufgrund persönlicher Erfahrungen zeigt sich, dass nach dem CAF-Prozess ein höheres Verständnis in der Organisation für die Grundlagen des Public Managements vorhanden ist. Dies lässt sich mit den Begriffen Wirkungsorientierung und Ausrichtung an vereinbarten Zielen zusammenfassen. Dazu zählt auch die Wichtigkeit des Messens von Leistungsergebnissen, der Kundenzufriedenheit etc. als objektive Grundlage für die kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Vertiefung des Verständnisses erfolgt nicht nur durch CAF-Schulungen, sondern vor allem durch den Prozess der Selbstbewertung, in dem die Zusammenhänge im Sinne der Wirkungsorientierung und der notwendigen Zielvereinbarungskultur klar werden.

Stärkung der Bürger- und Kundenorientierung

Die Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung auf die KundInnen ist ein zentrales Element des Qualitätsmanagements, aber auch des New Public Management (Befragung, Information etc.). Nach fast allen CAF-Anwendungen kommt es zu Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenorientierung.

Interne Kommunikation

Der CAF-Prozess fordert zum Diskurs zwischen den Führungskräften und den MitarbeiterInnen auf. Dabei werden oftmals unterschiedliche Wahrnehmungen über Kommunikations- und Informationsstandards sichtbar. So können Rhythmus, Inhalt und Vorbereitung von Besprechungen ebenso unterschiedlich sein, wie der Informationsstand über Strategie und Ziele innerhalb der Organisation. Führungskräfte erkennen, welche Informationen in welcher Intensität bei den MitarbeiterInnen ankommen. Dies führt in den meisten Fällen zur Festlegung von Kommunikationsstandards, welche sicherstellen, dass alle MitarbeiterInnen die für sie relevanten Informationen erhalten.

Stärkere Mitarbeiterorientierung

Mit der internen Kommunikation in Zusammenhang steht auch der Ausbau der Mitarbeiterorientierung. Die CAF-Umfrage hat gezeigt, dass die Durchführung der Mitarbeiterbefragung als ein zentrales Resultat der CAF-Anwender gesehen wird. Das Mitarbeitergespräch nimmt im CAF-Prozess meist eine wichtige Position ein. Und wird verstärkt eingesetzt.

Optimieren von Prozessen

Die Optimierung von Prozessen wird von mehreren Anwendern als Ergebnis des CAF-Prozesses gesehen. Hierunter werden allerdings auch die Vorstadien der Prozessoptimierung verstanden. Der CAF führt demnach in den meisten Fällen zu einer Dokumentation der Kernprozesse sowie der Zuordnung von Indikatoren, um die Prozessqualität in Zukunft messen zu können.

Wissensmanagement ausbauen

Die Einführung von Wissensdatenbanken und die Regelung des Umgangs mit neuen MitarbeiterInnen sind zwei Aspekte des Wissensmanagements, welche nach dem CAF-Prozess oftmals umgesetzt werden. So finden sich unter anderem MentorInnen und Einsteigermappen für neue MitarbeiterInnen sowie Wikis, EDV-Laufwerke für gemeinsame Dokumente, Zugang zu externen Datenbanken und Bibliotheken oder die Erstellung eigener Wissensdatenbanken.

Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit und Homepage

Die meisten Organisationen stehen Öffentlichkeitsarbeit und öffentlicher Bewusstseinsbildung positiv und offen gegenüber. Doch es fehlt der systematische Zugang. In der Regel werden im CAF-Prozess zahlreiche Ideen zum Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit gefunden.

Benchlearning und Kooperationen

Ähnlich wie „Höheres Verständnis für Ziel- und Wirkungsorientierung“ ist auch dieser Punkt als Ergebnis schwer fassbar. Tatsache ist, dass in den Diskussionen die Bereitschaft für den gegenseitigen Austausch zwischen Behörden im Sinne eines Benchlearnings immer betont wird. Manchmal führt dies auch zu Kooperationen, wie das Projekt „Voneinander – Miteinander lernen“ von fünf Bezirkshauptmannschaften zeigt.2

Von der Selbstbewertung zum Qualitätsmanagement

Der CAF hat sich in den letzten zehn Jahren von einem einfachen Selbstbewertungsinstrument zu einem Qualitätsmanagementsystem weiterentwickelt. Vor allem in Österreich (und in Deutschland) steht dabei die Selbstbewertung noch immer im Vordergrund des CAF-Einsatzes. Der Schritt in Richtung Qualitätsmanagement ist jedoch zu gehen, um die Stärken des CAF ausspielen zu können. Dies bedeutet, dass der Fokus des CAF-Einsatzes stärker auf die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen zu legen ist. Hierfür ist es unerlässlich, nach der CAF-Bewertung einen Aktionsplan zu erstellen, dessen schrittweise Bearbeitung durch Projektmanagement und Controlling begleitet wird.

CAF-Gütesiegel – Schritt zur Exzellenz

Zur Stärkung des Qualitätsmanagements mit dem CAF wurde 2009 von der CAF-Expertengruppe der „Innovative Public Services Group“ (IPSG) das CAF-Gütesiegel „Effective CAF-User“ entwickelt. Es ist ein Feedback erfahrener, externer CAF-ExpertInnen. Das Feedback bestätigt die korrekte Verwendung des CAF sowie die Effektivität des eingeschlagenen Weges zur Weiterentwicklung der Organisation im Sinne des Qualitätsmanagements.

Es ist ein kostengünstiges, externes Feedback, welches nach der Ausschöpfung der Potenziale der internen Reflexion durch die CAF-Selbstbewertung noch zusätzliche externe Sichtweisen einbringt. Somit wird auch die Feedback-Kultur in der öffentlichen Verwaltung gestärkt.

Das CAF-Gütesiegel setzt Standards für die Anwendung in Europa. Europaweit wurde Einigung darüber erzielt, wie ein „guter und korrekter“ CAF-Einsatz aussehen sollte. Dabei zählen der Fokus auf die Umsetzung der CAF-Verbesserungen, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, die zentrale Stellung des inhaltlichen Diskurses, die verbesserten Schulungen und die Möglichkeit zur einfacheren Anwendung zu den wichtigsten Standards.

Weitere Informationen zum CAF und CAF-Gütesiegel finden Sie unter: http://www.caf-zentrum.at

Anmerkungen:

  1. Vgl. dazu: KDZ: Einsatz des Common Assessment Framework in Österreichs öffentlicher Verwaltung. Wien 2009.
  2. Hier haben sich die Bezirkshauptmannschaften Zell am See, Eisenstadt Umgebung, Rohrbach, Hermagor und Hallein zu einem Lernnetzwerk zusammengeschlossen. Vgl. dazu: http://www.pinzpower.at/bhplus/index.html

erschienen in: 
Forum Public Management 2011, 2, S. 16-18
Jahr: 
2011