Controlling in Österreichs Kommunen: Der Anwendungsstand

Public Management und Public Governance – Schlagwörter, die die betriebswirtschaftliche Ausrichtung des öffentlichen Sektors voraussetzen und den Einsatz von Controllinginstrumenten unabdingbar machen. Der Anwendungsstand von Controllinginstrumenten und -systemen in Österreichs Städten und Gemeinden zeigt allerdings noch großes Entwicklungspotenzial auf.

„Kein Controlling in 50 Prozent der Kommunen!“

Die aktuell prekäre Finanzsituation öffentlicher Einrichtungen lässt es vermuten und eine im Frühjahr 2012 durchgeführte Umfrage aller österreichischen Gemeinden über 5.000 EinwohnerInnen (EW) bestätig, dass viele – nämlich rund die Hälfte der österreichischen Kommunen über 5.000 EW – derzeit kaum oder gar keine Controllinginstrumente, sprich keine Managementinstrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle in öffentlichen Verwaltungen, einsetzten (vgl. dazu Abb. 1).

Abb. 1: Der Einsatz des Controllings in österreichischen Gemeinden
Quelle: Eigene Darstellung Bernadette Tropper-Malz (2012)

Doch sind sich nahezu alle Kommunen der Wichtigkeit, Notwendigkeit und des Nutzens des Controllings bewusst, unabhängig davon, ob sie Controllinginstrumente aktuell einsetzten oder nicht  (vgl. dazu Abb. 2).

Abb. 2: Die Bedeutung des Controllings für österreichische Gemeinden
Quelle: Eigene Darstellung Bernadette Tropper-Malz (2012)

Hauptgründe warum trotz des vorhandenen Bewusstseins rund die Hälfte der Kommunen über 5.000 EW Controlling derzeit noch nicht einsetzten, sind v.a. fehlende Personalressourcen, mangelnde Controllingfachkenntnisse sowie Skepsis und Ablehnung von Politik und Führungskräften gegenüber dem Controlling. Wird Controlling angewandt führen fehlende Rahmenbedingungen, wie die Institutionalisierung des Controllings als eigene Organisationsstelle und ControllerInnen mit strategischen Aufgaben zu betrauen, zu isoliertem Einsatz von einzelnen Controllinginstrumenten. Der ganzheitliche Blick auf die Gesamtorganisation fehlt!

Anwendungsstand des Verwaltungscontrollings

Jene Hälfte der österreichischen Kommunalverwaltungen, die bereits Controllinginstrumente einsetzen, fokussiert aktuell stark den operativen Controllingbereich. Hier allen voran das Budgetcontrolling, das oft bereits Modernisierungsaspekte, wie die partizipative Voranschlagserstellung, die gekoppelte Fach- und Ressourcenverantwortung, die Globalbudgetierung in Teilbereichen der Verwaltung oder die mittelfristige Finanzplanungen umfasst. Wenig verbreitet ist derzeit noch die output-orientierte Voranschlagserstellung.

Abb. 3: Operative Controllinginstrumente
Quelle: Eigene Darstellung Bernadette Tropper-Malz (2012)

Die Produkt- und Leistungssteuerung hat in einigen Kommunen durch die Definition von Produkten und Leistungen und durch den Einsatz der Kosten- und Leistungsrechnung in Teilbereichen der Verwaltung gestartet. Flächendeckend kommt die Kosten- und Leistungsrechnung in Kommunen allerdings nur selten zur Anwendung. Der operative Bereich der Messung ist in vielen Gemeinden ausbaufähig. Bis auf den (unterjährigen, budgetären) Soll-Ist-Vergleich (Vergleich des Voranschlages mit dem Rechnungsabschluss) und die Messung mittels Finanzkennzahlen (Haushaltsanalyse) finden in der Mehrheit der Gemeinden wenige weitere Messungen und Analysen statt. Grund dafür dürfte die in vielen Gemeinden ausbleibende Strategie- und Zielsetzung sein. Wenn man das Ziel nicht kennt, kann man auch nicht messen, ob es erreicht wurde!

„Aktuell liegt der Focus auf Einzelinstrumenten des operativen Controllings“

Instrumente des strategischen Controllings von der Analyse des Umfeldes und der eigenen Organisation, über die Strategiebildung und Zielsetzung bis hin zur Interpretation der Messergebnisse und der daraus resultierenden Steuerung werden derzeit von einer bescheidenen Zahl an österreichischen Kommunen über 5.000 EW angewendet. Die Analyse von internen Stärken und Schwächen findet zumindest in rund einem Drittel der Gemeinden statt, wohingegen externe Einflussfaktoren kaum erhoben und analysiert werden. Ein großer Teil der Kommunen über 5.000 EW setzt derzeit keine Ziele (strategische und operative) und Leitbilder (ein). Sofern operative Ziele festgelegt werden, werden diese nur in wenigen Kommunen von den strategischen abgeleitet. Das Festlegen von Wirkungszielen wird von einer sehr kleinen Zahl an Kommunalverwaltungen praktiziert. Wenige Gemeinden setzen Ziel- und Kennzahlensysteme, wie die Wissensbilanz oder die Balanced Scorecard ein. Steuernde Reaktionen, basierend auf den Messergebnissen, setzen österreichische Kommunen über 5.000 EW besonders selten.

Abb. 4: Strategische Controllinginstrumente
Quelle: Eigene Darstellung Bernadette Tropper-Malz (2012)

Zusammengefasst ist erkennbar – der flächendeckende und ganzheitliche Controllingeinsatz in Österreichs Städten und Gemeinden ist aktuell noch ferne Zukunft. Österreichs Kommunen stehen vor der Herausforderung, in der derzeitig knappen Finanzsituation die öffentlichen Leistungen ihren BürgerInnen qualitätsvoll zur Verfügung zu stellen. Dies wird ohne Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle – sprich ohne Controlling – nicht gelingen. Erste schwere Krisen öffentlicher Einrichtungen, bedingt durch mangelnde Steuerung, kann man gegenwärtig bereits in anderen europäischen Ländern beobachten. Damit Österreich diesen Negativ-Beispielen nicht folgeleistet, ist österreichischen Kommunen dringend eine stärkere Auseinandersetzung mit dem Thema Controlling zu empfehlen. Primär angesprochen sind hier jene 50 Prozent der Kommunen über 5.000 EW, die bislang noch keine Controllingaktivitäten setzen. Die Anwendung der wesentlichsten Controllinginstrumente (Strategiebildung, Budget- und Leistungscontrolling, Messung, Steuerung) muss in jeder Kommune zum Standard werden. Auch ist eine Professionalisierung des Controllings in österreichischen Gemeinden notwendig. Wünschenswert wäre, dass die Kommunen neben dem Nutzen des operativen auch jenen des strategischen Controllings (Analysen des Umfeldes, Strategiebildung, Zielsetzung etc.) erkennen. Es gilt ganzheitlich aufeinander abgestimmte Steuerungsinstrument bzw. -systeme, die input-, output-, impact- und outcome-orientiert sind, anzuwenden, als zusammenhanglose Einzelinstrumente.

erschienen in: 
Forum Public Management 2012, 4, S. 25-27
Jahr: 
2012