Strukturen und Aufgaben anpassen: Verwaltungsreform in Ansfelden – Nachahmung wird empfohlen

Die Verwaltungsreform in Ansfelden wurde mit der Prüfung des Landesrechnungshofs Oberösterreich im Jahr 2004/2005 eingeleitet. Für das Stadtamt wurden damals folgende Reformerfordernisse festgehalten:

  • Straffen der Aufbauorganisation mit einer stärkeren Bündelung der Aufgaben nach Geschäftsgruppen;
  • Ausbau der Personalentwicklung mit zeitgemäßen Stellenprofilen, einer Qualifizierung der Führungskräfte sowie einer kontinuierlichen Weiterbildungsplanung;
  • Optimierte Prozesse und angepasste Leistungen;
  • Ausbau der Bürgerservicestelle im Stadtamt und errichten einer Servicestelle im Kulturzentrum.

Ausgehend davon wurde ein mehrjähriger intensiver Prozess in allen Bereichen der Stadtverwaltung eingeleitet, der vom KDZ fachlich und prozessual begleitet wurde. In diesem dynamischen Prozess wurde die Basis geschaffen, die es der Stadtgemeinde in der Finanz- und Haushaltskrise 2009/2010 ermöglichte, auf die Ergebnisse der Reformen zurückzugreifen und auch radikal einzusparen. Die Reformen sind auch von Evaluierungsphasen begleitet gewesen. So wurden zuletzt im Jahr 2013 im Stadtamt die Personalausstattung und der Leistungskatalog, sowie im Wirtschaftshof die Ergebnisse und Wirkungen der bisherigen Reformmaßnahmen evaluiert.

Reformen im Stadtamt

Die Reformerfordernisse wurden in den Folgejahren konsequent umgesetzt. Die Strukturen im Stadtamt wurden in Richtung Geschäftsgruppen weiterentwickelt. Vier Geschäftsgruppen –Bürgerservice inkl. Soziales und Standesamt, Finanzen inkl. Kinderbetreuung und Schulen, Bauen und Planen sowie Betriebe – bilden gemeinsam mit der Präsidialabteilung die zentralen Lebensbereiche der Ansfeldener Bürgerinnen und Bürger ab. Innerhalb der Geschäftsgruppen wurde größere Einheiten – und damit weniger Referate – geschaffen. Mit dem Ausbau des Bürgerservices wurden sowohl im Rathaus (Stadtteil Haid) wie auch im Anton-Bruckner-Centrum (Stadtteil Ansfelden) jeweils eine Bürgerservicestelle geschaffen.

Im Bereich der Personalentwicklung stand von Beginn an der Ausbau der Weiterbildung im Mittelpunkt. Im Bereich der Führungskräfteentwicklung wie auch SachbearbeiterInnen- Qualifizierung lagen zentrale Reformschwerpunkte. Die Modernisierung der Stellenprofile war dabei nützlich.

Schließlich bildete die Aufgaben- und Leistungskritik mit der damit verbundenen Weiterentwicklung zentraler Prozesse einen wichtigen Reformschwerpunkt. Im Rahmen der Aufgaben- und Prozessoptimierung wurden im Reinigungsbereich die Standards weiterentwickelt und vereinheitlicht, ein neues
Schulwartekonzept umgesetzt (wodurch statt 7 nur mehr 5 Schulwarte erforderlich sind) sowie das Facility Management umfassend neu organisiert. Damit wurde die Betreuung sämtlicher Gebäude der Stadt – von der Instandhaltung über die Vermietung bis zu laufenden Betreuung – in einer Organisationseinheit gebündelt und entsprechende Qualitätsverbesserungen, aber auch Einsparungen
erzielt.

Im Jahr 2012 wurde erstmals ein Open Budget erstellt. Der Haushalt von Ansfelden wurde nach Zielgruppen differenziert aufbereitet und auf politischer Ebene diskutiert und weiterentwickelt. Die Evaluierung der Strukturen, Aufgaben und Personalausstattung im Jahr 2013 wird zu einer weiteren Straffung der Strukturen – und damit verbundenen Einsparungen auch im Führungsbereich – sowie Aufgabenoptimierungen führen.

Reformen im Bauhof

Einen wichtigen Reformbereich bildet der Bauhof Ansfelden. Hier wurden im Rahmen der Rechnungshof-Prüfung vor allem die unzureichenden Strukturen, die fehlende Arbeitsplanung sowie die unreflektierten Leistungsstandards kritisch beurteilt. Folglich wurden im ersten Schritt im Jahr 2005/2006 Teamstrukturen geschaffen, die einen weitaus verbesserten Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Aufgabenfeldern und einen höheren Effizienzgrad ermöglichten. Sechs Teams sind in den Bereichen Straßen, Grünflächen, Müllabfuhr, Gebäudeinstandhaltung, Freibad und Friedhof im Einsatz. Mit dieser Neugliederung wurde auch das Auftragswesen zwischen Politik, Verwaltung und Bauhof neu gestaltet.

Im Rahmen der Reform-Evaluierung im Jahr 2013 wurde die Teamgliederung als passende Maßnahme bestätigt. Weiterentwicklungsbedarf zeigte sich jedoch in der Schärfung des Rollenverständnisses der handelnden Führungskräfte – von der Geschäftsgruppenleitung bis Teamleitung – sowie einer damit einhergehenden Überarbeitung des internen Auftragswesens. Die Weiterentwicklung des Auftragswesens geht mit einem neugestalteten Berichtswesen einher.

Ab 2006 wurden auch die Aufgaben kritisch analysiert und weiterentwickelt. Mit dem Anpassen von Standards konnten wesentliche Einsparungen bei den Personal- und Sachressourcen erzielt werden. Ein Beispiel dafür ist der Grünflächenbereich, in dem die Standards durch Rückbau von Straßenbegleitgrün wie auch von Kreisverkehren angepasst werden konnten. Im Freibad konnte die
Arbeitsorganisation und Diensteinteilung soweit optimiert werden, dass hinsichtlich der Betriebsführung ein Best-Practice-Niveau erreicht werden konnte. Im Winterdienst konnte durch adaptierte Einsatzpläne und Bereitschaftsdienste das Überstundenausmaß wesentlich reduziert werden.

Die Reform der Arbeitsorganisation bildete einen weiteren Schwerpunkt: So wurden die Pausenregelungen auf das Erforderliche angepasst und besser in den Tagesablauf integriert. Die Arbeitsplanung wurde auf Basis des Auftragswesens kontinuierlich weiterentwickelt sowie eine Monats- und Wochenplanung
etabliert.

Konsequenzen der Reformen

Die Reformen haben Auswirkungen auf den Personaleinsatz. So mussten beispielsweise seit 2010 fünf Dienstposten im Stadtamt (das sind rund zehn Prozent) nicht mehr nach besetzt werden. Die Umsetzung des Schulwartekonzepts führte in diesem Zeitraum dazu, dass zwei Schulwarte reduziert werden konnten. Im Wirtschaftshof mussten sieben Dienstposten (das sind rund 15 Prozent)
nicht nachbesetzt werden. In Summe konnten rund 650.000 Euro an Personalkosten nachhaltig eingespart werden. Die Personalkosten im Jahr 2014 bewegen sich somit auf dem Wert von 2009.

Ein kleiner Teil konnte durch bestehende Spielräume bei der Auslastung sowie Arbeits- und Diensteinteilung gehoben werden. Die Mehrheit der Optimierungen erforderte jedoch eine Anpassung der Leistungsstandards sowie der zentralen Prozesse, wobei dabei Anpassungen auf ein vertretbares Niveau, und keine Schließungen von Einrichtungen im Mittelpunkt standen. Mit der kontinuierlichen Verwaltungsreform konnte auch ein wichtiger Beitrag zur Haushaltskonsolidierung geleistet werden. Damit ist es der Stadtgemeinde Ansfelden 2014 gelungen, trotz widriger Rahmenbedingungen
(hohe Transferleistungen für Krankenanstalten und Sozialhilfe) wieder einen ausgeglichenen Haushalt aufzustellen und damit dem in Oberösterreich strengen Regime für Abgangsgemeinden wieder zu
entkommen.

erschienen in: 
Forum Public Management 2014, 1, S. 15-17
Jahr: 
2014