Strategische Personalentwicklung IV - Wie kann Personalentwicklung Verwaltungsreformprojekte unterstützen?

Strukturen bereinigen, Aufgaben und Leistungen hinterfragen, Kosten senken, Produktivität steigern, bedarfsorientierten Service sicherstellen sind die zentralen Überschriften und Themenstellungen, die viele Verwaltungsreformprojekte seit Eintreffen der Wirtschaftskrise bestimmen. Ziel solcher Maßnahmen soll es sein, wieder mehr Finanzspielraum für den öffentlichen Sektor zu gewinnen und somit die finanzielle Handlungsfähigkeit für wichtige zukünftige Herausforderungen zu sichern.

Der öffentliche Sektor gehört mit einem Personal- und Sachkostenanteil von rund 28 Prozent an den Gesamtausgaben bzw. 43 Milliarden Euro zu einem struktur- und aufgabenbedingt
personalintensiven Dienstleistungsunternehmen.1 Neben Ausgabenkürzung, Steuer- und Gebührenerhöhungen usw., können auch über die Optimierung der Organisation (Struktur, Leistungen, Prozesse, Ressourcen) wichtige und vor allem nachhaltige Konsolidierungspotenziale erschlossen werden. Organisationsveränderungen erfordern jedoch immer auch eine Verhaltensänderung bei Führungskräften und MitarbeiterInnen.

Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Frage, wie Maßnahmen der Personalentwicklung diese Verhaltensänderungen unterstützen können und welche Instrumente und Interventionen
sich dabei praktisch nutzen lassen.2

Auswirkungen von Konsolidierungsmaßnahmen auf die Belegschaft

Wie werden sich Aufgaben, Einflussbereich usw. von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch die Umsetzung der Konsolidierungsmaßnahmen verändern? Wer „gewinnt“, wer wird „verlieren“? Wie können wir die Betroffenen zu Beteiligten machen, sinnvoll begleiten und unterstützen? Diese und weitere Fragestellungen liefern mögliche Ansatzpunkte für die Personalentwicklungsarbeit in Konsolidierungs- und Optimierungsprojekten. Zumeist werden die Änderungen dabei auf folgenden Ebenen schlagend:

  • Aufgabenverdichtung und Produktivitätssteigerung
  • Neue inhaltliche Betätigungsfelder
  • Arbeiten in neuen Strukturen und Teams
  • Nutzen neuer/unbekannter Technologien – Beschleunigen von Verwaltungsabläufen
  • Freisetzung

Neben diesen fachlich-strukturellen Änderungen muss auch die emotional-menschliche Ebene angesprochen und berücksichtigt werden. Verunsicherung, „Dienst-nach-Vorschrift“, Rückzug bishin zu blindem Aktionismus usw. sind nur einige Verhaltensmuster, wenn Veränderungsprozesse auf der Tagesordnung stehen. Erfolgreiche Veränderungsstrategien verzahnen dabei Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung gleichermaßen.

Personalentwicklung und Veränderungsakzeptanz

Personalentwicklungsarbeit kann die Veränderungsakzeptanz der MitarbeiterInnen beeinflussen, indem sie durch geeignete Maßnahmen die Änderungsfähigkeit  („Kennen“ und „Können“) und Änderungsbereitschaft („Wollen“ und „Sollen/Dürfen“) der MitarbeiterInnen unterstützt.

Im Rahmen von Veränderungsprojekten sowie Konsolidierungs- und Optimierungsprojekten im Besonderen, die spürbare Einschnitte einfordern, können folgende Instrumente und Maßnahmen die Änderungsakzeptanz bei Führungskräften und MitarbeiterInnen unterstützen (Auszug):

  • Kommunikationsarbeit: Damit MitarbeiterInnen Veränderungsvorhaben verstehen und mittragen können, müssen sie darüber informiert werden. Regelmäßige Informationsrunden über zentrale Projektergebnisse und Vorhaben stellen dabei das Vorhaben stellen dabei das Pflichtprogramm dar und sollten, je nach Organisationsgröße, durch flankierende Maßnahmen wie regelmäßigen Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche, Resonanzgruppen, schriftliche Informationen, Sprechtage usw. ergänzt werden. Vor allem Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle in der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten3 und im Besonderen im Rahmen der Kommunikationsarbeit. Führungskräfte können nur die notwendige Überzeugungsarbeit leisten, wenn sie das Gefühl vermitteln, dass etwas getan werden muss und sie selbst konsequent hinter dem Projekt stehen. Und ganz wesentlich: Sie müssen auch vorleben, was von den MitarbeiterInnen eingefordert wird.
  • Coaching: Sinn und Nutzen von Coaching wird auch im öffentlichen Sektor zunehmend erkannt und als Personalentwicklungsinstrument eingesetzt. Der Vorteil von Coaching liegt vor allem darin, dass punktgenau auf die spezifischen Herausforderungen von Führungskräften und Schlüsselpersonen eingegangen werden kann und ein lösungsorientierter Rahmen geschaffen wird, um für die jeweilige Situation passende Handlungsstrategien zu finden und zu erproben. Auch bei geplanten Versetzungen usw. kann Coaching eine gute Unterstützung zur Neuorientierung
    leisten.
  • Maßgeschneiderte Trainings- und Schulungsmaßnahmen: Neue Strukturen haben meist eine Neuordnung von Aufgaben und Zuständigkeiten zur Folge. Hierzu sollten rechtzeitig die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen gemeinsam mit den betroffenen MitarbeiterInnen geplant werden. Regel mäßige MitarbeiterInnen- und Entwicklungsgespräche als auch das Instrument der Personalbeurteilung bieten sich dabei an, um Weiterentwicklungsperspektiven aufzuzeigen und den konkreten Qualifizierungsbedarf zu bestimmen. In diesem Zusammenhang sollte auch die wichtige Funktion von Transfergesprächen hervorgehoben werden. Hierbei werden zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft Möglichkeiten besprochen, um das Erlernte im Arbeitsalltag auch umzusetzen. Darüber hinaus können dabei gleichzeitig Qualität und Nutzen der Weiterentwicklungsmaßnahmen evaluiert werden.
  • Teamentwicklung: Der Einsatzbereich von Teamentwicklungsmaßnahmen ist vielfältig. Anlassfälle ergeben sich beispielsweise wenn sich ein Team aufgrund von Umstrukturierungen neu zusammensetzt, Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit im Team gestärkt werden sollen, oder einfach auch mit dem Ziel, die Teamqualität einem regelmäßigen „Service“ zu
    unterziehen. Der zentrale Nutzen dieser Maßnahme liegt darin, dass Zeit und Raum geschaffen wird, um abseits vom Arbeitsgeschehen bewusst  die Herausforderungen des Teams zu reflektieren, Sichtweisen auszutauschen und gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Teamqualität zu entwickeln.

Für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist es entscheidend in wie weit die fachlich-strukturelle Ebene in Form von Organisationsentwürfen, Prozessoptimierung usw. auch den Faktor Mensch miteinbezieht. Personalentwicklung ist dabei eine zentrale Führungsaufgabe und spielt eine entscheidende Rolle, indem sie diese Aspekte in Veränderungsprozesse einbringt und unterstützende Maßnahmen anbietet.

Fazit

“Change is about learning.”4 Am wirksamsten ist Personalentwicklung, wenn diese als langfristig angelegte und strategische Maßnahme verstanden wird. Dies bedeutet, dass eine strategische Personalentwicklung darauf abzielt, die Lernfähigkeit, das Innovationspotenzial und die Veränderungsfähigkeit einer Organisation sicherzustellen. Dabei geht es vor allem darum die Organisation und die in ihr arbeitenden Menschen in „Schwung” zu halten, das Thema Veränderung als positiv und allgegenwärtig zu positionieren und durch geeignete Maßnahmen zu unter stützen.

                                                                                

Abb. 1: Unterstützende Instrumente und Maßnahmen in Veränderungsprozessen. Quelle: KDZ – eigene Darstellung, 2014.

 

Anmerkungen:

1vgl. https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/fakten/publikationen/PJB_2013.pdf?44rmup (16.4.2014), S. 14 ff.

2 vgl. auch Parzer, P. (2013): Strategische Personalentwicklung – ein zweckdienliches Programm in 4 Schritten, Forum Public Management
  2013/03, S. 7-9.

3 vgl. Parzer P. (2013): Public Change Leadership – Welche Führungsfähigkeiten liegen erfolgreichen Veränderungsprozessen in
öffentlichen Verwaltungen zu Grunde und wie können diese durch Maßnahmen der Personalentwicklung unterstützt werden?, Wien 2013.

4 Beer et al. (1990): Why change programs, don’t produce change. Harvard Business Review, 68(6), S. 159.

erschienen in: 
Forum Public Management 2014, 2, S. 12-14
Jahr: 
2014