Strategische Personalentwicklung III: Management von Personalrisiken

Das Management von Personalrisiken ist ein auch im öffentlichen Sektor bisher noch vernachlässigtes Themenfeld. Während zumindest in den Bereichen des Finanz-, Investitions- und Liquiditätsmanagements Maßnahmen der Risikobewertung und -steuerung ansatzweise vorliegen, ist der wichtige Bereich des Personals noch weitgehend „unterbelichtet“.

Management von Personalrisiken – Warum?

Diese Frage verwundert, zumal die Kosten für Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern1 erfahrungsgemäß in einer Bandbreite zwischen 0,5 Jahresgehältern bei Geringqualifizierten und 1,5 Jahresgehältern bei Hochqualifizierten liegen2. Negative Auswirkungen einer Fehlbesetzung und/oder einer Vernachlässigung der Ressource Personal in Form einer Verschlechterung des Arbeitsklimas, Demotivation und innerer Kündigung, erhöhte Krankenstandstage, das Sinken der Produktivität und Leistungsqualität etc. sind dabei noch nicht berücksichtigt. Wenn man darüber hinaus noch das Verhältnis der Personalausgaben an den Gesamtausgaben einer Organisation betrachtet, drängt sich folgende Frage auf: Wie stellen wir sicher, dass wir unser Personal richtig beschaffen, einsetzen, fördern und weiterentwickeln?

Demgegenüber verdeutlichen sowohl viele Umfragen, als auch Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Organisationserfolg, kompetenter Führung, Engagement der Beschäftigten sowie einer professionellen Personalentwicklung besteht3. In diesem Beitrag soll gezeigt werden, wie der Personalentwicklungsbedarf unter risikoorientierten Gesichtspunkten bestimmt und somit einwichtiger Schritt in Richtung Sicherung der Leistungsfähigkeit einer Organisation gesetzt werden kann.

Risikofelder

Für den Personalbereich können grob folgende Risikofelder unterschieden werden4:

  • Strategierisiko: Es fehlen wichtige Orientierungsrahmen in Form von Strategien und Leitlinien, ein gemeinsames Verständnis zu Leistung, KundInnenorientierung etc.
  • Engpassrisiko: Es fehlen Leistungsträgerinnen und Leistungsträger.
  • Anpassungsrisiko: Es fehlen den Anforderungen entsprechend qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  • Austrittsrisiko: Die Leistungsträgerinnen und Leistungsträger verlassen die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber freiwillig.
  • Motivationsrisiko: Es wird nur soviel getan, damit man zumindest nicht negativ auffällt („Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität“).
  • Loyalitätsrisiko: Die Beschäftigten schädigen die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber vorsätzlich.
  • Führungsrisiko: Hierzu zählen u.a. ein unflexibler Führungsstil, intransparente Entscheidungen, fehlende Führungsskills etc.

Diese Risiken wirken direkt auf die Produktivität und Leistungsfähigkeit einer Organisation ein. Denn letztendlich sind es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Art und Weise der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen entscheidend beeinflussen.

Risikoidentifikation und Bewertung

Um diese Personalrisiken in den Griff zu bekommen und die richtigen Maßnahmen zu setzen, bedarf es zunächst einer qualifizierten Einschätzung der aktuellen Personalsituation. Dabei hat sich die nachfolgende Vorgehensweise bewährt.

Kommunikation sicherstellen: Personalentwicklungsthemen unter dem Vorzeichen „Risikomanagement“sind meist mit gewissen
Vorbehalten verbunden. Um Gerüchten vorzubeugen, bedarf es einer frühzeitigen Information aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in der die Notwendigkeit, der Nutzen und das Projektkonzept vorgestellt und diskutiert werden. Im Vorfeld dazu ist auf Ebene der Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis zu Dringlichkeit, Zielsetzung und dem Nutzen
dieser Maßnahme herzustellen.

Quick-Check zur Personalstruktur durchführen: Hier werden die wesentlichen personellen Parameter – wie Altersstruktur, Qualifikationsstruktur, Fluktuation, Krankenstandstage, Weiterbildungstage, Personaleinsatz, Anzahl und Qualität der Bewerbungen etc. – differenziert nach Abteilungen, Funktionsgruppen etc. über einen Beobachtungszeitraum von 3-5 Jahren erhoben und dargestellt. Diese Informationen können weitgehend aus den internen Personalstatistiken gewonnen werden. Sinnvoll ergänzt werden kann dieser Bereich durch eine MitarbeiterInnenbefragung
und/oder Interviews mit Schlüsselpersonen. Ergebnis ist ein differenziertes und aussagekräftiges Bild zur gegenwärtigen Personalsituation.

Risiken identifizieren und bewerten: Die unmittelbaren Vorgesetzten sind jene „Seismographen“, die das Personalrisiko für ihren Bereich am zutreffendsten einschätzen können. In diesem Kreis werden die Ergebnisse zum „Quick-Check“ vorgestellt, diskutiert und um weitere wichtige Aspekte ergänzt. Auf dieser Grundlage werden die einzelnen Risikofaktoren benannt und deren Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet.

Maßnahmen zur Risikovermeidung – Personalentwicklungsbedarf

Wie aus der vorgelagerten Analyse konkrete Maßnahmen für die Personalentwicklung gewonnen werden können, verdeutlicht die Abbildung anhand eines typischen Personalrisikoportfolios
(Auszug).

Die von den Führungskräften vorgebrachten Risikofaktoren werden priorisiert und gemeinsam der konkrete Personalentwicklungsbedarf je Risikofeld (Ziele – Maßnahmen – Instrumente) definiert. So kann am Beispiel des Engpassrisikos in Form von fehlenden Nachwuchsführungskräften bewusst in den Aufbau ebendieser Zielgruppe durch maßgeschneiderte Entwicklungsprogramme,
Potenzialgespräche etc. investiert werden. Entwicklungsprozesses sichert die Ergebnisqualität und kann fachliche Sichtweisen und Vorschläge einbringen. Durch die enge Zusammenarbeit im Führungsteam sind rasche Umsetzungsentscheidungen möglich, die auch auf breiter Ebene akzeptiert werden.

Fazit

Der Fokus auf Risiken ist auch im Personalmanagement des öffentlichen Sektors von steigender Bedeutung. Risikomanagement ermöglicht es, frühzeitig den Personalentwicklungsbedarf zu erkennen, Maßnahmen zu realisieren, die die Personalarbeit messbar macht und nachhaltig weiterbringt und somit die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation jetzt und in Zukunft sicherstellt.

Anmerkungen:

1z.B. Kosten der unbesetzten Stelle, Anwerbungskosten, Kosten des Auswahlprozesses, Aus- und Fortbildungskosten, Einarbeitungskosten,
Fehlerquoten in der Einarbeitungsphase etc.
2 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.): Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.
Kosten-Nutzen-Analyse. Berlin 2006, S 16.
3 vgl. dazu z.B.: Gallup Engagement Index 2012. Accenture High Performance Workforce Studie 2010. Innovators Club: Umfrage
Personalmanagement der Kommunen im demographischen Wandel 2011.
4 vgl. dazu: Zdrowomyslaw, Norbert (2007): Personalcontrolling: Der Mensch im Mittelpunkt. Erfahrungsberichte, Funktionen und
Instrumente. Gernsbach 2007; Althuber, Thomas (2013): Management von Personalrisiken – Ein Baustein für den nachhaltigen
Unternehmenserfolg, in CFO Aktuell 2013, Nr. 6.

erschienen in: 
Forum Public Management 2014, 1, S. 12-14
Jahr: 
2014