Organisationsberatung - Ein Überblick zwischen Experteneinschätzung und Prozessbegleitung

Die Vorstellungen darüber, wie eine wirksame und wirtschaftliche Verwaltungsorganisation ausgestaltet sein soll, haben sich seit den weit zurückliegenden Überlegungen von Frederick Taylor1 vielfach verändert; zuletzt hat die Reformdebatte des New Public Managements die Meinungen darüber, wie eine ideale Organisationen ausgestaltet sein sollte, nochmals grundlegend verändert.

Diese strukturellen Vorstellungen sind eine wichtige Rahmenbedingung der Organisationsentwicklung; die Art und Weise, wie es gelingen kann, eine Organisation zu verändern und zu verbessern eine weitere. Insofern überrascht kaum, dass auch die Standpunkte zur Organisationsentwicklung sich parallel zu den strukturellen Vorstellungen und mit dem sich verändernden Bild von Organisation kontinuierlich weiterentwickelt und verändert haben. Insbesondere das systemorientierte Denken hat hierbei einen großen Einfluss darauf gehabt, wie wir heute Organisationsentwicklung sehen und praktizieren. Organisationen zu verändern ist niemals trivial; das Wissen um Verbesserungsmöglichkeiten in aller Regel erst der Beginn und keinesfalls das Ende eines Organisationsprojekts.

Und so ist die Form der Organisationsberatung und damit auch die Art und Weise der beratenden Interventionen – wie wir sie im KDZ praktizieren – letztlich immer abhängig von der Aufgabenstellung und den Zielsetzungen unserer Kundinnen und Kunden. Gleichzeitig kann auf eine Vielzahl von methodischen Ansätzen zurückgegriffen werden.

In einem früheren Beitrag FPM 3/2009 haben wir bereits darauf hingewiesen, dass sich die Beratungsgegenstände und auch die Herangehensweisen in den letzten Jahren grundsätzlich sehr verändert haben: Neben klassischer externer Einschätzung und Beratung steht immer häufiger die Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen oder auch organisatorischen Lernprozessen im Vordergrund.

Inhaltliche Veränderungen sind etwa dergestalt zu sehen, dass umfassende und gesamthafte Modernisierungsprojekte, die alle Bereiche der Organisation betreffen, eher seltener werden. Sie standen vor allem im Kontext der zurückliegenden New Public Management Diskussion und deren breiten Modernisierungsansatz. Inzwischen haben thematisch engere und stärker fokussierte Projekte (Fokus eine Abteilung, ein Aufgabenbereich) wieder an Bedeutung gewonnen.

Gleichzeitig hat über die Jahre das methodische Know-how in den Städten und Gemeinden weiter zugenommen (Weiterbildung wirkt, Aufnahme junger MitarbeiterInnen bringt neue Sichtweisen und Fähigkeiten in die Organisationen). Die Anforderungen an die externe Unterstützung haben sich damit auch verändert.

Aktuelle Themenstellungen und neue Zugänge
Einige Veränderungen die wir wahrnehmen, möchten wir im Folgenden noch etwas weiter
ausführen:

Erarbeiten von professionellen Organisationsgrundlagen

Aktuelle, auf die Bedürfnisse der Organisation ausgerichtete Grundlagen sind ein wesentlicher Dreh- und Angelpunkt für das Funktionieren einer Organisation. Dazu gehören insbesondere ein Organigramm mit zugewiesenen Aufgaben, Stellenbeschreibungen sowie die Dokumentation zentraler Abläufe. Wenn dies nicht gegeben ist, ist es umso schwieriger Organisationsveränderungen und -weiterentwicklungen zu initiieren. In diesem Fall ist es wesentlich erst organisatorische Grundlagen zu schaffen und dann darauf aufbauend weitere Schritte zu setzen.

Prozesseinstieg mit Workshops

Am Anfang vieler Organisationsprojekte stehen Klausuren oder Workshops. Sie helfen ein breites Bewusstsein für Veränderungserfordernisse zu schaffen, sie bereiten den Boden für ein späteres Veränderungsprojekt, sie binden viele ein und eröffnen Möglichkeiten sich aktiv einzubringen. Sie sind ein sanfter
Einstieg in längere Prozesse. Workshops knüpfen sehr stark an das Wissen und die Erfahrung in der Organisation ein und helfen den Blick auf die für eine Organisation wichtigen Themen zu richten.

Schnelle Einschätzung der Ausgangssituation mit dem Quick-Scan

In eine ähnliche Richtung geht ein neuer methodischer Zugang von uns, der Quick-Scan. Er zielt darauf ab, stärker unser externes Expertenwissen gezielt dafür einzusetzen, in einer ersten und eher groben externen Einschätzung Potenziale aber auch Optimierungsbereiche sichtbar zu machen, an denen dann in weiterer Folge und in weiteren vertiefenden Analysen bzw. Teilprojekten gearbeitet werden kann.

Begleitung der internen Organisationentwicklung/Projektteams

Der Fokus von Projekten liegt vielfach nicht mehr auf der umfassenden Analyse sondern auf der gemeinsamen Umsetzung von Veränderungen. Dabei ist es wichtig die Organisationen bei der Umsetzung von vereinbarten Veränderungsmaßnahmen zu begleiten und sie bei der Zielverfolgung und beim Projektmanagement zu unterstützen.

Sinnvolle Verknüpfung von Konsolidierung und Organisationsentwicklung

Gerade die schwierige Haushaltssituation in vielen Städten und Gemeinden hat in den letzten Jahren häufiger die Notwendigkeit erzeugt, gezielte Konsolidierungsprojekte zu starten. Dabei haben wir die Erfahrung gemacht, dass vielfach auch organisatorische Optimierungserfordernisse sichtbar werden, die dann geschickt als Folge eines Konsolidierungsansatzes weiterverfolgt werden können.

Ausblick
Bei Reformprojekten stehen weniger umfassende Reformen, sondern stärker fokussierte Projekte mit ganz spezifischen Frage- und Problemstellungen der Kundinnen und Kunden im Mittelpunkt. Es geht nicht darum auszuloten, welche Entwicklungsmöglichkeiten es gibt, sondern um die Lösung ganz konkreter Problemstellungen.

Praktische und pragmatische Unterstützung der Projektverantwortlichen vor Ort gewinnt an Bedeutung. Hier gehören insbesondere die Unterstützung bei der organisationsinternen Umsetzung und das Projektmanagement dazu.

Quick-Wins (rasche Erfolge) sind ein wesentlicher Punkt zur Legitimation von Projekten. Diese müssen im Rahmen von Projekten rasch gefunden und im Rahmen der Umsetzung möglichst bald realisiert und bekannt gemacht werden.

Stärkere Verknüpfung von Organisationsund Personalentwicklungsfragen ist notwendig. Organisations- und Personalentwicklungsfragen sind eng miteinander verbunden. Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation sind intensiv mit den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Entwicklung
derselben verknüpft. Hier ist es wichtig das Thema gesamthaft zu betrachten.

Anmerkungen:

1 Frederick Winslow Taylor (1856–1915) gilt als Begründer
der Arbeitswissenschaft.

 

erschienen in: 
Forum Public Management 2015, 1, S. 21-23
Jahr: 
2015