Führung aktiv betreiben - Wer Erfolg in der Organisation verzeichnen will, muss an zentralen Stellschrauben drehen.

„In früheren Zeiten galt Führungsstärke als ein Persönlichkeitsmerkmal; entweder man besaß sie oder man besaß sie nicht. Erst Robert Katz brach mit dieser Sichtweise in den 1950er Jahren: Gute Chefs bräuchten drei Arten von Fähigkeiten – und die seien allesamt erlernbar.“1

Auch Peter Drucker fokussierte mit seinen maßstabsetzenden ‚basic operations‘2 die Aufgaben und das Tun einer Führungskraft als Voraussetzungen für wirksame Führung in den Mittelpunkt. Über die Jahrzehnte haben sich noch viele weitere spannende Diskurse und Konzepte der Führungsarbeit weiterentwickelt. So zeigte etwa Jim Collins3, dass sich nachhaltig erfolgreiche Unternehmenslenker (‚Level-5-Führungskräfte‘) gegenüber anderen durch große Willenskraft, aber gleichzeitig außergewöhnlich große Bescheidenheit auszeichnen. Henry Mintzberg4 wiederum half mit seinen Diskussionsbeiträgen immer wieder Führungsarbeit auch zu entmystifizieren.

Das KDZ war in seiner Beratungstätigkeit (siehe auch "Dynamik von Gemeindeverwaltungen") und seinem Weiterbildungsangebot immer bemüht, in den kommunalen Organisationen das Bewusstsein für den positiven Zusammenhang von wirksamer Führungsarbeit und dem Erfolg einer Organisation zu stärken und zuletzt auch mit verschiedenen Führungshandbüchern und neu konzipierten Lehrgängen sichtbare Akzente zu setzen.5

Eine angemessene Führungsorganisation schaffen

Gegenstand unserer Organisationsberatungsarbeit ist vielfach die Entwicklung von angemessenen Führungsstrukturen. Oft müssen viel zu kleinteilige Strukturen überwunden und entsprechende Führungsspannen erst geschaffen werden. Durch das Einrichten von sogenannten Managementteams haben einige von uns betreute Städte und Gemeinden wirksame Voraussetzungen für eine verbesserte strategische Zukunftsarbeit geschaffen. Diese Führungsteams wirken einerseits als Beratungsgremium des Bürgermeisters und andererseits als Forum für die koordinierte und vielfach unterrepräsentierte strategische Zukunftsarbeit.

Viele Geschäftsordnungen oder auch Stellenbeschreibungen von Städten und Gemeinden, aber auch einschlägige Gesetze der Bundesländer bleiben bei der Beschreibung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten für Führungskräfte eher vage und unbestimmt. Sie geben den Führungskräften allenfalls eine sehr grobe Orientierung für ihre tägliche Führungsarbeit.

Aber nur klar definierte Anforderungsprofile, die beispielweise dokumentiert in einem Führungshandbuch sind, bieten die Chance auf eine konsistente und auf die Organisationserfordernisse fokussierte Führungspraxis. Nur wenn eindeutig festgelegt ist, welche Aufgaben eine Führungskraft wahrnehmen           muss und welche Grundsätze der Führung – nämlich Haltung und Persönlichkeit – in der jeweiligen Organisation gelten sollen, kann eine Kultur des gemeinsamen Lernens und der gemeinsamen Weiterentwicklung ent-stehen. So können die einzelnen Führungskräfte ihre Arbeit und ihre individuellen        Kompetenzen daraufhin reflektieren und -beispielsweise in entsprechenden Seminaren ausbauen.

Führungsarbeit als aktive Beziehungsarbeit anerkennen und aktiv betreiben

Emotion und Beziehung in der Führung wird zukünftig noch wichtiger werden. Das hat vor allem mit den veränderten Persönlichkeiten der jüngeren MitarbeiterInnen in den Städten und Gemeinden zu tun. Gegenüber der Generation der Babyboomer stellt die Generation Y die Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Bevorzugte die Babyboomer-Generation noch geregelte Arbeitszeiten im Büro, so setzen die Jüngeren vor allem auf individuelle und selbst verantwortete Zeitmodelle und flexible Arbeitsorte. Frühere Generationen waren mit einem Minimum an Beaufsichtigung bzw. Anleitung durch die Führung zufrieden und fanden, dass einmal im Jahr ein MitarbeiterInnengespräch als Leistungsbewertung völlig ausreicht. Mitglieder der Generation Y sind selbstbewusst und anspruchsvoll. Sie wollen klare Vorgaben

und definierte Erwartungen von ihren Führungskräften und sie wollen regelmäßig Feedback über das Geleistete – öfter als einmal im Jahr. Diese jungen Menschen zeigen Leistungsbereitschaft, aber auch Wertorientierung und sie streben sowohl nach Sinnerfüllung in der Arbeit als auch einer guten Balance von Arbeit, Familie und Freizeit. War für die Babyboomer noch eine Lebenszeitanstellung ein Ideal, so ist die Generation Y schneller bereit, zu einem interessanteren Job – vielleicht auch auf einem anderen -Kontinent – zu wechseln.

Immer neue Herausforderungen

Wenn sie für sich sagen können, dass die bisher genannten Aufgabenstellungen bei ihnen schon gut gelöst sind, dann können sie gewiss sein, dass hinter der nächsten Ecke bereits weitere spannende Themen lauern:

  • Viele Schlüsselspieler verlassen das Feld: In den kommenden Jahren werden in vielen Städten und Gemeinden große Teile der Führungsmannschaft neu besetzt werden müssen. Manche haben bereits begonnen, aktiv Nachwuchsführungskräfte aufzubauen, um die absehbaren Lücken gut zu schließen. Neben dem Finden von geeigneten NachfolgerInnen wird dabei das Sichern und Weitergeben des Wissens der ausscheidenden Schlüsselkräfte zu einer zentralen Herausforderung der Führungskräfte.
  • Dogmen werden fallen müssen – geteilte Führung ist nicht nur halbe Führung: Immer mehr hoch qualifizierte Frauen sind bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen. Dies aber nur unter der Voraussetzung einer guten Vereinbarkeit von Familie und Beruf, oft auch mit dem Wunsch nach Teilzeit. Hier gilt es rasch umzudenken und diesen positiven Trend zu nutzen. Denn: Erfolgreiche Führungsarbeit legitimiert sich nicht durch lange Anwesenheit im Büro und jederzeitige Erreichbarkeit, sondern vor allem durch die Ergebnisse und Wirkungen, die in einem Team erzielt werden.
  • Neue Führungsthemen laden zum Weiterdenken ein: Stellvertretend für die Vielzahl an Ansätzen sei das Konzept der transformationalen Führung6 genannt. Dabei stärken Visionen und Vorbildwirkung der Führungskräfte eine intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen. Neue Impulse für die Führung verspricht auch das Konzept der agilen Organisation7 das v. a. auf Schnelligkeit in der Entwicklung setzt oder auch das neue Konzept der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder.8

In der Stärkung der Führungskompetenz liegt für die Städte und Gemeinden ein noch großes Entwicklungspotenzial. Klarheit in den Anforderungen an die Führungskräfte und angemessene Strukturen sind dabei wichtige Voraussetzungen. Gemeinsames Lernen braucht jedoch auch Raum, Neues ausprobieren und gemeinsam entwickeln zu können. Wer letztlich aber mehr Führung erwartet, muss generell auch mehr Zeit für Führungsarbeit einplanen und zur Verfügung stellen.

Anmerkungen:

1Christoph Seeger; Editorial HBM Edition 1/2016, S. 3; Katz nennt folgende Aspekte: technischen Sachverstand, Menschenkenntnis und konzeptionelles Denken – siehe HBM Edition 1/2016, S. 28 ff.

2Siehe dazu: Peter F. Drucker (2008): Management; Revised edition, New York: HarperBusiness.

3Siehe dazu: Jim Collins (2011): Der Weg zu den Besten, Frankfurt/New York: Campus.

4Siehe dazu: Henry Mintzberg: Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit. In: HBM Edition 1/2016, S. 14-28.

5Siehe dazu: insbesondere die Führungshandbücher der Stadt Dornbirn bzw. der Marktgemeinde Lustenau sowie der zusammen mit           Martin Duelli (Feldkirch) konzipierte neue Führungslehrgang am Wissenschafts- und Weiterbildungszentrum des Landes Vorarlberg.

6Siehe beispielsweise: Pundt, A./Nerdinger, F.W. (2012): Transformationale Führung – Führung im Wandel? In: Grote, S. (Hg.): Die Zukunft der Führung, Berlin: Springer, S. 27-45.

7Siehe: Hill, H. : Zukunftsfähige Verwaltungsentwicklung: Ein Aufruf zur Gestaltung. In: Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften 2014: Seiten 11–26.

8Osterwalder hat mit dem Business Model Canvas eine ganz neuartige Methode entwickelt hat, um Businessmodelle zu beschreiben und zu verändern. Siehe dazu: https://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Osterwalder.

erschienen in: 
Forum Public Management 2016, 1, S. 11-13
Jahr: 
2016