Dynamik von Gemeindeverwaltungen - Wie historisch mitgewachsene Strukturen auf neue Beine gestellt werden können.

In den letzten Jahrzehnten wurde in den Gemeinden eine enorme Dynamik an Aufgaben und Leistungen freigesetzt, die mit veralteten Strukturen zurechtkommen musste. Österreich wächst seit den 1990er Jahren um rund elf Prozent an Bevölkerung.1 Für Gemeinden bedeutet das einen rasanten Anstieg der zu betreuenden BürgerInnen. Betrachtet man ausgewählte Gemeinden in Wachstums-zonen sind Bevölkerungszunahmen von bis zu 40 Prozent seit den 1980er Jahren nicht unüblich.2

Es werden aber auch die von den Gemeinden wahrgenommenen Leistungen mehr. Sei es durch ein allgemein breiteres Serviceangebot oder durch eine gänzliche Übertragung von Aufgaben an die Gemeinden (z. B. wanderte das Fundservice von der Bundespolizei zu den Gemeinden).

Gemeinden sind zunehmend gefordert, ihre Leistungsqualität sowohl gegenüber ihren Kunden zu professionalisieren, als auch gegenüber den Ländern ihr Handeln zu legitimieren und transparenter zu gestalten.

Zuletzt erfordern immer komplexer werdende Governance Strukturen das Zusammenwirken zahlreicher Akteure, über formelle Ebenen und Strukturen hinausgehend. In ihrem Einflussbereich agieren Gemeinden hier häufig als koordinierende Stelle, eine „informelle“, wenn auch heutzutage wichtige Aufgabe, die zusätzliche Transaktionskosten verursacht. Jahrelang mussten die Gemeinden, die zusätzlichen Aufgaben und Leistungsmengen in ihrem Tagesgeschäft unterbringen. Häufig erfolgte die Zuteilung anlassbezogen: Jene MitarbeiterInnen die gerade Kapazitäten frei hatte, erhielt die neue Aufgabe. Eine themenorientierte, strukturierte Zuteilung erfolgte in vielen Fällen nicht. Häufig wurde lediglich auf von außen determinierte Faktoren reagiert.

Der kritische Punkt

Eine Gemeinde der Größenordnung 5.000 bis 15.000 EinwohnerInnen – mit engagierten MitarbeiterInnen – schafft es nur mehr schwer ihre Agenden zu bewältigen. Die MitarbeiterInnen der Verwaltung sehen ihren Arbeitsalltag als „tägliches Rennen gegen die Zeit“. Ein Dauerzustand, der solange gut geht, bis keine Sonderfälle eintreten. An einzelnen Personen der Gemeindeverwaltung hängt ein hohes Maß an Verantwortung. Damit verbunden ist ein entsprechender Leistungsdruck, der – nicht selten – auch zulasten der Freizeit und der Erholungsphasen geht. Denn neben Führungsagenden müssen noch Projekte entwickelt, fachliche Entscheidungen getroffen und eigene inhaltliche Agenden bearbeitet werden. Die Arbeit wird zu einem Balanceakt, wo auf einem schmalem Grat jongliert wird. Das Ergebnis ist, dass für die wichtige Führungsarbeit zu wenig Zeit bleibt. Oft werden Aufgaben auch an sich selbst delegiert, aufgrund mangelnder Ressourcen. Solange bis es nicht mehr geht.

Was kann man tun?

Erster Schritt ist zu erkennen, dass das Bild einer starren Verwaltungsorganisation veraltet ist. Vielmehr sind Verwaltungen heute dynamisch. Sie sind sich laufend verändernden Umfeldbedingungen ausgesetzt, auf die sie sich auch entsprechend einstellen müssen.

Als zweiten Schritt gilt es klare Strukturen zu schaffen, mit eindeutigen Aufgabenverteilungen, Kompetenzen, Rechten und Pflichten innerhalb der Gemeindeverwaltung.

Zwei Eckpfeiler sind bei diesen organisatorischen Modernisierungsprojekten zu bedenken. Erstens das Schaffen von Raum für Führungsarbeit in zeitlicher Hinsicht, zweitens das bewusste Ausgestalten der organisatorischen Rahmenbedingungen, sodass Führung auch möglich ist. Eine Person als „zentrale Dreh- und Angelscheibe“ für die gesamte Verwaltung oder einen gesamten Bereich, die sowohl inhaltlich als auch koordinativ tätig ist, ist nicht mehr zielführend. Das vielfältige Aufgabenspektrum und die zunehmenden Leistungsmengen können nicht mehr von einer Person abdeckt werden. Daher ist es umso wichtiger die Organisation so zu gestalten, dass Verantwortlichkeiten nicht nur mehr an oberster Stelle angesiedelt, sondern auch bei einzelnen MitarbeiterInnen auf Funktionsebene klar verortet sind.

 

Eigenverantwortung

Ein Beispiel: Wenn in der Organisation zentral Büromaterialien bestellt werden, soll die verantwortliche Person ihr Budget kennen und bei der Voranschlagserstellung mitwirken. Beschaffungsvorgänge sind mit konkreten Genehmigungswegen zu hinterlegen, Anordnungsbefugnisse klar zu formulieren (Wertgrenzen). Zentral dabei ist, dass regelmäßig und zyklischen an die vorgesetzte Stelle berichtet wird. MitarbeiterInnen sollen in ihrem organisatorisch bewusst festgelegten Ermessensspielraum Entscheidungen selbst treffen können. Nicht die Amtsleitung muss entscheiden, welches Angebot an Filzstiften das qualitativ und preislich Beste ist.

Grundlage dabei ist eine klare Organisationsstruktur mit entsprechenden Hierarchien und Entscheidungswegen. Der Blick von außen ist hier sinnvoll. Typischerweise beginnt auch hier die Beratungstätigkeit des KDZ.

Anmerkungen:

1Vgl. Statistik Austria

2Vgl. Statistik Austria – „Ein Blick auf die Gemeinde“

 

 

 

 

 

 

 

 

erschienen in: 
Forum Public Management 2016, 1, S. 14-15
Jahr: 
2016