Die Potenziale der Gemeindefusion nutzen - Wie Mariazell die Fusion meistert.

Ein gutes Beispiel für die Umsetzung eines nachhaltigen Fusionsprozesses liefert die Stadtgemeinde Mariazell in der nördlichen Obersteiermark. Ein Bericht wie die Potenziale der Gemeindefusion genutzt und ein nach haltiger Weiterentwicklungsprozess angestoßen werden kann.

Die Stadtgemeinde Mariazell ist mit einer Gesamtfläche von rd. 41.300 ha die flächengrößte Gemeinde der Steiermark, die drittgrößte Stadt Österreichs und erfüllt für die Region eine wichtige wirtschaftliche sowie touristische Funktion (z. B. Wallfahrtsort, Win-tersport usw.). Mit der Fusionierung der vier ehemaligen Mariazellerland-Gemeinden Halltal, Gußwerk, Mariazell und St. Sebastian per 1. Jänner 2015 zur neuen Stadtgemeinde Mariazell mit insgesamt rd. 3.900 EinwohnerInnen mussten rasch die richtigen Weichen für die zukünftige Positionierung der Stadtgemeinde gestellt werden.

Das KDZ hat die Stadtgemeinde in der Optimierung der Organisationsstrukturen und zentraler Prozesse, der Umsetzung eines modernen Bürgerservicekonzeptes und der Erarbeitung eines strategischen Personalentwicklungskonzeptes unterstützt. Aufbauend auf diesen organisatorischen Veränderungsprozess wurde eine strategische Produkt- und Aufgabenkritik durchgeführt, um realistische Konsolidierungspotenziale zu erschließen.

Eine Fusion erfordert neue Prozesse. Ein gutes Team, das sich in den Prozess einbringt, ist dabei wesentlich: das „Mariazeller-Team“ mit Bürgermeister Manfred Seebacher (2.R.re).

Foto: Josef Kuss

Schlanke Organisation

In einer Vor-Ort-Erhebungsphase sowie vertiefenden Teaminterviews wurden die IST-Situation und die derzeitigen Herausforde-rungen aus Sicht von Politik und Verwaltung erhoben. Im Rahmen von mehreren Work-shop-Runden wurde für die Stadtgemeinde eine neue Organisationsstruktur mit einer angepassten Aufgabenverteilung erarbeitet. Konkret wurden vier zentrale Geschäftsbereiche (Finanzen, Bürgerservice, Bauamt, Wirtschaftshof) geschaffen, die mit klar definierten Aufgaben- und Leistungsbereichen und Personal versehen wurden.

Personalentwicklungskonzept

Ausgehend von der hohen Altersstruktur der Gemeindebediensteten und dem damit zusammenhängenden großen Wissensstand und Erfahrungsschatz bei den Beschäftigten wurden die erforderlichen Maßnahmen hinsichtlich Nachbesetzung und Wissensweitergabe erarbeitet. Es wurde mit den MitarbeiterInnen konkrete Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile für die Ausschreibung zukünftig vakanter Stellen entwickelt und ein konkreter Weiterbildungsplan für die nächsten drei bis fünf Jahre erstellt. Der Schwerpunkt lag auf der internen Wissensweitergabe, wodurch wertvolle Erfahrungen gesichert und prozesshaft dokumentiert werden können.

Modernes Bürgerservice

Die Stadtgemeinde Mariazell verfügt seit jeher über einen hohen und sehr guten Servicestandard in der Betreuung der Bürgerinnen und Bürger. Vor dem Hintergrund der konkreten Anforderungen (Entfernung zu Bezirkshauptmannschaft und anderen Bundesdienststellen, hohe Altersstruktur der Bevölkerung, touristische Funktion, Abwanderungstendenzen, weitläufiges Gemeindegebiet usw.) wurde ein Konzept für ein optimales Bürgerservice gemeinsam mit den MitarbeiterInnen erarbeitet. Dieses basiert auf insbesondere folgenden Eckpunkten:

  1. Räumliche Neugestaltung des Bürgerservices in der Stadtgemeinde – ein neues Leitsystem und zentrale Anlaufstelle im Foyer schafft Transparenz und unterstreicht das offene und kompetente Bürgerservice der Stadt.
  2. Neuordnung des Leistungskataloges – Mittelfristige Konzentration sämtlicher Bürgerserviceleistungen an einer Stelle mit dem Ziel einer hohen Ersterledigungsquote und einer Reduktion der BürgerInnenwege.
  3. Anpassen der Öffnungszeiten und Servicestandards – auf Basis von Kundenfrequenzzählungen konnte der konkrete Servicebedarf der BürgerInnen erhoben und die bisher vier disloziierten Bürgerservicestellen zu zwei Servicestellen schrittweise zusammengefasst werden. Das Prinzip „Mehr Bürgerservice mit weniger Verwaltungsaufwand“ kann umgesetzt werden.
  4. Kompetenzerweiterung der BürgerservicemitarbeiterInnen – mit den begleitenden Weiterbildungsmaßnahmen werden die Mitarbeiterinnen schrittweise zu Generalisten weiterentwickelt, können sich gegenseitig vertreten und sichern somit ein gleichbleibendes Serviceniveau.

Nachhaltige und umsetzbare Konsolidierung

Neben den nötigen organisatorischen Veränderungen müssen auch die finanziellen Spielräume für ein zukünftig ausgeglichenes Finanzergebnis geschaffen werden. Im Rahmen des Projektes „Haushaltskonsolidierung“ wurde aufbauend auf den Ergebnissen der Organisationsanalyse ein strategischer Konsolidierungsprozess angestoßen, in dem in Summe ein Konsolidierungspotenzial von rd. 750.000 Euro gemeinsam mit den Führungskräften aus Politik, Verwaltung, Wirtschaftshof, Gemeindebetrieben, Kindergärten und Schulen erarbeitet wurde. Eine Liste an Maßnahmen mit den konkreten Einnahmen- und Ausgabenseitigen Konsolidierungspotenzialen, die die weiteren politischen Entscheidungsprozesse unterstützen wird, liegt vor.

Es konnte jedoch auch festgestellt werden, dass eine vollständige Konsolidierung aus eigener Kraft nicht realisierbar sein wird. Dies aus mehreren Gründen:

  • Eine Gemeindegröße bei der die zu erhaltende Fläche nicht mit der Grundausstattung aus dem Finanzausgleich (Ertragsanteile) übereinstimmt
  • Funktion als Tourismusgemeinde, die einen Infrastrukturbedarf erfordert, der im Finanzausgleich (Ertragsanteile, gemeindeeigene Steuern) nicht abgebildet wird
  • Faktum, dass die Tourismusfunktion nicht durch entsprechende Einnahmen gedeckt ist
  • Investitionsrückstau, der mit den laufenden Einnahmen sowie aus Gebarungsüberschüssen nicht aufholbar erscheint

Dieser Befund unterstreicht die Notwendigkeit einer verstärkten Aufgabenorientierung im Finanzausgleich, um eben die vielschichtigen Funktionen und Aufgaben von Städten und Gemeinden differenzierter und im erforderlichen Ausmaß auch finanziell abgelten zu können.

Fusionierung kann sich auszahlen

Voraussetzung dafür sind eine starke politische Koalition, ein Projektansatz der die  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im richtigen Ausmaß in die Bearbeitung der einzelnen Themenfelder miteinbezieht sowie klare Analysen, die Transparenz zur Ausgangssituation und Potenziale zur Weiterentwicklung auf zeigen und somit die Diskussions- und Abstimmungsprozesse deutlich beschleunigen können. Die Weichenstel-lungen für eine organisatorische und finanziell nachhaltig aufgestellte Stadtgemeinde konnten dadurch gelegt werden. Aufgrund der Rahmenbedingungen der Stadtgemeinde bedarf es einer dringenden Änderung im Finanzausgleich.

"Es war für mich schon vor der Fusionierung der vier Mariazellerland-Gemeinden zur neuen Stadtgemeinde Mariazell klar, dass zwei Problemfelder auf die neue Gemeindeführung zukommen werden. Zum einen die Organisationsstruktur – die Hälfte der Mitarbeiter in der Verwaltung gehen in den nächsten 2 bis 3 Jahren in Pension und zum Anderen die finanzielle ­Ausstattung ­der ­neuen ­Gemeinde. ­Daher­ haben ­wir­ uns ­bereits­ kurz ­nach ­der ­Fusionierung entschlossen, das KDZ mit den Projekten „Organisationsstruktur“ und „Haushaltskonsolidierung“ zu beauftragen." Manfred Seebacher, Bürgermeister der Stadtgemeinde Mariazell

erschienen in: 
Forum Public Management 2016, 2, S. 20-22
Jahr: 
2016