Clash! Boom! Bang!

Wie man unterschiedliche Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen und Divergenzen produktiv nutzen kann.

In unseren Organisationen arbeiten gegenwärtig vier bis manchmal sogar fünf Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neben- und miteinander. Und auch wenn sie alle Teil einer Organisation sind, unterscheiden sie sich durch ihre unterschiedlichen persönlichen Prägungen (Sozialisation oder zeithistorische Erfahrungen), Einstellungen, Haltungen und damit letztlich auch deren Werte.

Verschiedentlich ist daher in den vergangenen Jahren bereits versucht worden, diese Generationen durch die Zuschreibung von als typisch erachteten Eigenschaften voneinander abzugrenzen und zu charakterisieren1. Als Generation Babyboomer bzw. Generation X, Y oder Z (auch Millenials genannt) haben sie Eingang in unterschiedliche Fachdiskurse gefunden.

Die Generationenbeschreibungen wurden von Anfang an vielfach widersprüchlich aufgenommen, nicht zuletzt deshalb, weil die verwendeten Kategorien wenig trennscharf (Überlagerung von Lebensphasen) sind. Die Zuschreibungen waren oftmals schwer nachvollziehbar und die Generationenbeschreibungen repräsentieren letztlich keine wirklichen realen Menschen. Dennoch bieten sie einen überaus spannenden Bezugspunkt zur Reflexion der eigenen Organisation.

Um beispielsweise die Herausforderungen der Generationenvielfalt für das Personalmanagement der Städte und Gemeinden zu reflektieren, hat der Österreichische Städtebund in diesem Frühjahr ein vielversprechendes Projekt ins Leben gerufen. Das vom Fachausschuss Personal begleitete Projekt hat zum Ziel, den Städten und Gemeinden ausgehend von den Chancen der Generationenvielfalt, aber auch potenziellen Konflikten zwischen den Generationen, möglichst praktische Lösungsvorschläge für die Weiterentwicklung des Personalmanagements zur Verfügung zu stellen.

Das Nebeneinander der verschiedenen Generationen stellt aber im Besonderen die Führungsarbeit in den Städten und Gemeinden und damit die einzelnen Führungskräfte vor eine Vielzahl von anspruchsvollen Herausforderungen.2

Müssen doch gerade die Führungskräfte selbst diese Vielfalt und Heterogenität an Persönlichkeiten managen, aus unterschiedlich geprägten Individuen schlagkräftige Teams bilden und gleichzeitig sicherstellen, dass der eigenen Organisation für die Zukunft so wichtigen Talente nicht vorzeitig abhandenkommen.

Sie müssen wechselseitige Vorurteile oder Stereotypen überwinden3 und die Potenziale der Vielfalt nicht nur erkennen, sondern für die eigene Organisation wirksam werden lassen (z. B. Junge vermitteln ihren älteren Kolleginnen und Kollegen moderne IT; die älteren MitarbeiterInnen lassen die Jungen von ihren sozialen Kompetenzen profitieren, Aufbau altersgemischter Teams).

Das bedeutet für alle Führungskräfte, die eigene Rolle angesichts der sehr unterschiedlichen Anforderungen zu hinterfragen und für sich selbst (besser noch im Zusammenwirken mit anderen Führungskräften gemeinsam) zu klären, welche Veränderungen bei der Führungsarbeit aufgrund der Generationenpositionen erforderlich sind.

Abb. 1: Einstellungen und Wertehaltungen über Generationen hinweg. Quelle: verändert übernommen von: „Blog auf www.reif.org“.

 

Auslöser für Generationenkonflikte gibt es genügend:

  • Zwischen den Generationen gibt es ganz unterschiedliche Einstellungen zur Arbeit: Während die Babyboomer Arbeit quasi als Lebenszweck ansehen und eine lebenslange Loyalität zum eigenen Unternehmen pflegen, liegt der Fokus der jüngeren Generationen auf einer ausgewogenen Work- Life-Balance. Ganz im Sinne der Maximierung der eigenen persönlichen Entwicklung sind sie deutlich wechselbereiter als ihre älteren Kolleginnen und Kollegen.
  • Ein typisches Feld für einen möglichen 'Generationenclash' sind die Haltungen gegenüber Hierachien: die Jüngeren wollen statt Hierarchie Führung auf Augenhöhe. Sie zeigen wenig Respekt gegenüber Seniorität und Hierarchie und das ganz im Gegensatz zu den Älteren.
  • Deutliche Unterschiede gibt es auch bei der Bewertung der Anwesenheit versus der Ergebnisse der Arbeit: Für die Generation der Babyboomer sind lange Anwesenheiten im Büro, wo die Beschäftigten ad hoc

    greifbar und möglichst kontrollier- und steuerbar sind, selbstverständlich. Die jüngeren Generationen erwarten demgegenüber mehr Freiräume, flexible und auf individuelle Lebenssituation zugeschnittene wechselnde Arbeitszeiten und eine freiere Wahl der Arbeitsorte und damit ein hohes Maß an Vertrauen. Für sie zählen die Ergebnisse und weniger die Zeit, die sie im Büro zugebracht haben.
  • Auch die unterschiedliche Einstellung zum Wandel könnte Konfliktpotenzial haben: Vielen älteren Babyboomern ist Stabilität und Sicherheit sehr wichtig. Veränderungen erleben sie beinahe schon als Gefahr und Bedrohung. Für die Generation der Millenials sind ständige Veränderung Normalität. Sie sind pragmatisch und fordern rasche und klare Entscheidungen statt endloses Prüfen. Wegen ihrer hohen IT-Affinität haben sie wenig bis gar kein Verständnis für Papierakte. Die Jüngsten sind es stattdessen gewohnt, alles über ihr Smartphone erledigen und abwickeln zu können.
  • Im Alltag könnten auch die andersgearteten Kommunikationspräferenzen zu organisatorischen Verwerfungen führen: Finden die Babyboomer noch regelmäßige monatliche Jours fixes ausreichend zur Abstimmung, bevorzugen die Generationen Y/Z stattdessen die Life-Abstimmung 7/24 über einen Gruppenchat wie etwa WhatsApp. Auch die unterschiedliche Einstellung zu Feedbacks fordert Führungskräfte heraus: Während dem Babyboomer schon das jährliche Mitarbeitergespräch fast zu viel an Reflexion und Feedback ist, wünschen sich junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich und kurzfristiges Feedback (Waren sie zufrieden? Was hat ihnen besonders gefallen? War das nicht super, was ich da gemacht habe? Was kann ich tun, um noch besser zu werden? …).

Allein diesen wenigen Beispielen lassen erahnen, welche Sprengkraft in den teilweise völlig konträren Positionen für die bestehenden Organisationskonzepte und Unternehmenskulturen stecken könnte. Will man als Führungskraft auch zukünftig erfolgreich sein, muss man sich nach meinem Dafürhalten gegenüber den vielfältigen Unterschieden zwischen den Generationen öffnen, sich aktiv mit ihnen auseinandersetzen und letztlich die eigene Führungsarbeit mit Blick auf die divergierenden Anforderungen

reflektieren4. Dabei sind die Gegensätze weder per se schlecht, noch absolut zu stellen. Die Vielfalt an Persönlichkeiten, Einstellungen, Haltungen und Werten haben aber jedenfalls das Potenzial, erhebliche Spannungen in den Organisationen zu erzeugen und gleicher maßen viele neue kreative Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen. Bewusst genutzt, können sie eine wichtige Quelle bzw. der Motor für notwendige Erneuerung der Kommunalverwaltungen sein – insbesondere auf dem Weg der weiteren Digitalisierung.

Erfolgreiche Führungskräfte müssen sich mit den Potenzialen und Spannungen, die durch divergierende Generationen entstehen, auseinandersetzen.

 

Für die Reflexion der eigenen Führungsarbeit bietet sich folgende generelle Herangehensweise an:

  • Wahrnehmen und Wertschätzen: Zunächst gilt es die Unterschiede im eigenen Team zu erkennen und einzuschätzen, inwieweit diese störend für die gemeinsame Arbeit oder befruchtend sind. Die Einschätzung der Diversität des Teams erfolgt idealer weise im Team selbst (z. B. im Rahmen einer Klausur oder eines Workshops). Geäußerte Vorbehalte (Kann der sein Handy nicht richtig bedienen?) oder Stereotypen (Kein Respekt, diese Jungen!) können durch eine vermittelnde Intervention der Führungskraft umgehend thematisiert werden. Aber auch Potenziale im Team werden so für alle sichtbar und Brücken können gebaut werden.
  • Verändern: Wenn aufgrund der Reflexion eine Anpassung der eigenen Haltung zur Führung oder der praktizierten Führungsarbeit sinnvoll bzw. erforderlich erscheinen, können diese im Zusammenwirken mit anderen Führungskräften gemeinsam, gegebenenfalls auch im Rahmen eines individuellen Coachings entwickelt werden. Ziel sollte es sein, aus dem neuen Wissen heraus die eigene Führungsrolle weiterzuentwickeln und das Repertoire an Führungskompetenzen gezielt zu erweitern.

Das KDZ unterstützt beim Finden eines geeigneten Reflexionssettings (persönliches Coaching oder auch Teamreflexion) und bei dessen Durchführung.

Nächste Führungskräfte-Generation steht bereits in den Startlöchern

Bisher geht man vermutlich noch hauptsächlich davon aus, dass ältere Personen – also die Babyboomer oder die Generation X jüngere führen. Dies ändert sich aber gegenwärtig bereits. Neu am Parkett sind dann viele junge Führungskräfte, die sich bereits in ihrem Studium umfangreiches Managementwissen

angeeignet haben. Sie haben sich damit vermutlich bereits von überkommenen Hierarchievorstellungen und persönlichen Machtdemonstrationen verabschiedet. Sie wollen für sich selbst, aber auch als Führungskräfte für ihre eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gestaltungsspielräume eröffnen und vernetzter arbeiten. Sie kommunizieren schneller, direkter und weniger formalistisch. Als Generation Y erwarten sie selbst, dass man ihnen Vertrauen entgegenbringt. Sie setzen auf informationelle Offenheit, also das ganze Gegenteil der bislang weit verbreiteten Geheimniskrämerei in vielen Organisationen5.

Sie könnten, wenn man ihnen die Chance dafür gibt, wichtige Impuls zum seit langem geforderten Wandel der Kommunalverwaltungen hin zu modernem Management geben. Gelingt dies, dann können die Städte und Gemeinden auch zukünftig attraktive Arbeitgeber für die jungen Talente im Land sein.

 

Anmerkungen:

1Beispielhaft: Eberhardt, D.: Generationen zusammen führen. Freiburg/München 2016. Mangelsdorf, M.: Von Babyboomer bis

Generation Z. Offenbach 2015.

2 Vgl. Wirth, K., Führung aktiv betreiben – Wer Erfolg in der Organisation verzeichnen will, muss an zentralen Stellschrauben drehen.

In: FPM 1/2016, S. 11-13.

3 Vgl. z. B Aichinger, Elisa; Deutsch, Tina; Friedrichsmeier, Helmut; Josef, Felix (Hg.): Jung & Gierig – Alt & Müde?. Facultas, WUV, 2013.

4 Das KDZ hat in der Vergangenheit hierfür immer wieder auch

entsprechende Seminare angeboten.

5 Vgl. das Interview mit Prof. Riehm in Zeit online, Serie „Chefsache“

vom 2. Januar 2015.

http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-12/generation-y-fuehrungspositionenfuehrungsverhalten [Download: 27.03.2017].

erschienen in: 
Forum Public Management 2017, 1, S. 10 - 13
Jahr: 
2017