Benchmarking: Faktenbasiert vergleichen – praxisorientiert Handeln

Was können wir von anderen Organisationen lernen, um unser eigenes Handeln zu reflektieren und zu verbessern? Was sind die zentralen Kostentreiber und Stellschrauben zur Effizienzsteigerung und wie können wir diese beeinflussen? Erbringen wir gute Qualität zu wettbewerbsfähigen Kosten?

Diese als auch andere Fragen sind berechtigt und in Zeiten knapper werdender öffentlicher Kassen auch immer wichtiger. Dass oft verschiedene Wege zum Ziel führen ist hinlänglich bekannt – doch kann aus diesen unterschiedlichen Erfahrungen auch gemeinsam gelernt werden, um bessere und/oder effzientere öffentliche Dienstleistungen zu erbringen? Genau hier setzt Benchmarking im öffentlichen Sektor an.

Der Blick über den Tellerrand

Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung zum Einsatz kommt. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient es insbesondere als internes Wettbewerbssurrogat mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale durch den Vergleich

der Produkte/Leistungen, wie auch Prozesse der eigenen Organisation mit jenen anderer Organisationen, zu fördern. Im Vordergrund sollte dabei das Prinzip des „Voneinander- und Miteinander-Lernens“ stehen – ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und zur internen Reflexion von Verwaltungsabläufen und Ergebnissen bietet, um darauf aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen einzuleiten.

Die Kennzahlen liefern den Diskussionseinstieg und die Beantwortung der dahinterliegenden Prozessfragen Hinweise zu nutzbaren Potenzialen:

  • Warum haben wir bei ähnlich hohen Fallzahlen, Betreuungsflächen usw. für Leistung X, einen 30 Prozent höheren Personalaufwand?
  • Was sind die zentralen Kostentreiber im Kinderbetreuungsbereich und wie können wir diese beeinflussen?
  • Wie kann ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten reduzieren?
  • Welchen Personalentwicklungsmaßnahmen stiften den größten Nutzen?

Neben wenigen Einzelinitiativen in Österreich zeigt ein Blick in andere Länder (z. B. Schweiz, Deutschland), dass Benchmarking-Projekte auf kommunaler Ebene immer strukturierter sind und auch häufiger erfolgen, sowie als ein zentraler Baustein der Verwaltungsentwicklung gesehen werden. Unbestritten ist, Benchmarking ist eine der kostengünstigsten Methoden, um externes Wissen in die Organisation zu bringen. Natürlich setzt dies eine Kultur der Transparenz, des gegenseitigen Vertrauens („Was passiert mit den Ergebnissen?“) sowie eine strukturierte Vorgehensweise voraus.

 

Abb 1: Vorgehensmodell. Quelle: KDZ, 2010

 

Das Vorgehensmodell

Damit ein Benchmarking-Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann braucht es eine strukturierte Vorgehensweise. Das KDZ hat hier ein Vorgehensmodell entwickelt, das in der Praxis in unterschiedlichen Projekten erfolgreich angewendet und weiterentwickelt wurde. Ein Benchmarking-Projekt sollte dabei entlang folgender drei Projektphasen erfolgen:

Schritt 1 – Planen

In einem ersten Schritt braucht es Klarheit welche Leistungen verglichen werden sollen und wer mögliche Vergleichspartner sind. Möchte eine Gemeinde nur eine erste Standortbestimmung so eignet sich dafür ein Erstvergleich auf Grundlage verfügbarer Finanz- und Leistungsdaten mit Gemeinden ähnlicher Größenordnung. Tieferes Verständnis für die dahinterliegenden Prozesse kann jedoch nur über einen strukturierten Erfahrungsaustausch der Vergleichspartner erfolgen. Darüber hinaus bedarf es einer klaren Definition der Kennzahlen und der für dere Berechnung notwendigen Grunddaten. Dies ist ein mit großer Sorgfalt zu vollziehender Schritt, da davon die Qualität der Benchmarking- Ergebnisse in hohem Maße abhängt.

Schritt 2 – Analysieren

In der Analysephase werden auf Basis der Kennzahlenergebnisse die Hintergründe für Abweichungen, unterschiedliche Ergebnisse usw. im Kreis der Benchmarking-PartnerInnen diskutiert und bei Bedarf Nacherhebungen durchgeführt. In diesen ersten beiden Phasen ist eine externe Moderation und fachliche Begleitung zu empfehlen, wodurch sich alle Beteiligten voll auf die Diskussion und Analyse konzentrieren können, die Transparenz sichergestellt sowie zusätzlich externes Know-How in den Prozess einfließen kann.

Schritt 3 – Implementieren

Eine wichtige letzte Phase ist die gewonnenen Erfahrungen in der eigenen Organisation zu implementieren und konkrete Maßnahmen umzusetzen. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung ist zu empfehlen Benchmarking-Projekte nicht nur einmalig durchzuführen, sondern regelmäßig zu durchlaufen und damit auch die wichtige Veränderungsbereitschaft und „Agilität“ der Organisation zu unterstützen.

Nachhaltiges Innovationspotenzial

Die Einsatzgebiete von Benchmarking-Projekten sind vielfältig und reichen von einer anonymen Standortbestimmung auf Grundlage verfügbarer Finanz- und Leistungsdaten bis zu strukturierten Vergleichsringen, in denen sich die Benchmarking-PartnerInnen in regelmäßigen Abständen treffen, Ergebnisse diskutieren und an guten Standards der Verwaltungsarbeit arbeiten. Benchmarking ist geeignet, wenn …

  1. sie eine schnelle Standortbestimmung zur Personalausstattung und Kostensituation durchführen möchten;
  2. sie Benchmarking als Instrument der Verwaltungsentwicklung einsetzen und im Kreis von vergleichbaren Organisationen Know-how, Best-Practices usw. zur Verwaltungsoptimierung und -innovation austauschen möchten;
  3. sie eine kritische Analyse des Leistungsprogramms („Aufgabenkritik“) durchführen möchten, um wieder mehr finanziellen Handlungsspielraum zu bekommen.

Der Einbezug von externem Know-how ist ratsam, wenn die Beratung einen umfassenden Überblick zu Finanz- und Leistungsdaten vergleichbarer Organisationseinheiten geben soll. Ebenso für die Prozessbegleitung zum Vorbereiten und Durchführen von Benchmarking-Workshops ist eine externe Begleitung sinnvoll.

Ausblick

Benchmarking kann helfen, Potenziale in der eigenen Organisation transparent und externes Know-how rasch und kostengünstig nutzbar zu machen. Dies funktioniert aber nur, wenn der Vergleich auf Augenhöhe und auf Grundlage gemeinsamer Zielsetzungen erfolgt. Fest steht – das zeigt auch der Blick in andere Länder – dass Vergleichspartnerschaften das Innovationspotenzial von öffentlichen Verwaltungen nachhaltig unterstützen können.

erschienen in: 
Forum Public Management 2017, 2, S. 12 - 14
Jahr: 
2017