Auf die MitarbeiterIn kommt es an - Über Entwicklungspfade im Personalmanagement der Gemeinden und Städte.

Gemeindeverwaltungen sind in erster Linie Dienstleister. Dienstleistungen werden zuallererst von Menschen erbracht. Die Qualität der Dienstleistungen einer Gemeinde hängt damit in hohem Maße vonder Leistungsfähigkeit und der Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Dem Personalmanagement (Human-Ressource- Management) in den Städten und Gemeinden obliegt es, die Verwaltungsführung dabei zu unterstützen, zu jeder Zeit qualifiziertes Personal zur Verfügung zu haben, um diese Performance zu sichern.

Wohin geht die Reise?

Nach unseren Beobachtungen aus stehen die Personalverantwortlichen in den Städten und Gemeinden einer ganzen Reihe von Herausforderungen gegenüber1:

  • War for Talents - Veränderte Anforderungen der Beschäftigten: In einigen Berufsgruppen (z. B. Techniker- Innen oder BetreuerInnen) wird es immer schwieriger überhaupt geeignetes und teilweise auch bezahlbares Personal zu finden. Gleichzeitig sind die Kommunen mit neuartigen Anforderungen der jungen MitarbeiterInnen an die Arbeit konfrontiert: freier arbeiten – besser leben; sinnvolles tun in einer offenen Arbeitskultur; schnell - direkt und vernetzt arbeiten; heute hier, morgen dort – aber immer online.
  • Ungünstige Altersstruktur: Mancherorts ist das Durchschnittsalter der Beschäftigten (auch wegen Einstellungsstops der letzten Jahre) bereits heute schon sehr hoch. In machen Organisationen scheiden in einigen Jahren eine große Zahl an zentralen Schlüsselkräften in kurzer Zeit aus.
  • Durchlässigkeit des Öffentlichen Dienst: Immer wieder gelingt es, gut ausgebildete MitarbeiterInnen aus der Privatwirtschaft für die Verwaltungen zu gewinnen. Wechsel in die andere Richtung sind äußerst selten. Damit wird eine Beschäftigung in einer Kommunalverwaltung oftmals zur Sackgasse mit allen damit zusammenhängenden Konsequenzen.
  • Führung wird weiblicher: In den letzten Jahren ist es vermehr gelungen, Führungsfunktionen mit qualifizierten Frauen zu besetzen. Diese erwarten sich – mit Blick auf eine gute Balance aus Beruf und Familie – diese Funktionen in Teilzeit wahrnehmen zu können. Das erfordert vielfach Einstellungsänderungen in den Organisationen und setzt gleichzeitig wichtige Impulse für die Führungsarbeit (das Ergebnis zählt, nicht die Anwesenheit!).
  • Leistungsverdichtung: In den kommenden Jahren müssen die öffentlichen Arbeitgeber weitere Sparanstrengungen schaffen. Der damit einhergehende Personalabbau zwingt zu Leistungsverdichtungen und zu vermehrten Personalentwicklungsmaßnahmen.

Damit die Städte und Gemeinden in Zukunft ihr hohes Qualitäts- und Leistungsniveau halten werden können, sind – angesichts der genannten Entwicklungen – verstärkte Anstrengungen und kreative neue Ansätze im Personalmanagement unverzichtbar. Zwei sich ergänzende Handlungsstränge erscheinen aus heutiger Sicht besonders relevant zu sein:

Professionalisieren der Personaladministration und der Personalservices

Ein erster Handlungsstrang stellt die weitere Professionalisierung der Personaladministration und der Personalservices dar. Auch wenn dieses Aufgabenfeld in aller Regel schon gut funktioniert, gäbe es mit Blick auf ein schnelleres und wirtschaftlicheres Agieren vielerorts sinnvolle Entwicklungsmöglichkeiten:

  • Werkzeuge: Optimierung und Standardisierung von Abläufen und eingesetzten instrumenten (z. B. definierte Rekrutierungsprozesse, Standardisierte Interview-/ Bewertungsraster, Operationalisierung von Anforderungen); Einsatz von EDV-Verfahren (Medienbruchsfreie Bewerbung: online bewerben, elektronisch Verarbeiten in der Verwaltung).
  • Methoden: Nutzung der gesamten Bandbreite der Möglichkeiten z. B. Tests, AC- Auswahlverfahren.
  • Rollen: Insbesondere gilt es die Rolle der Führungskräfte zu klären und diese bei der Wahrnehmung ihrer Rolle zu unterstützen (z. B. welche Aufgaben/Verantwortlichkeiten habe ich als Führungskraft gegenüber meinen MitarbeiterInnen? Was bedeutet es Potenziale zu erkennen und zu nutzen? Was muss ich selbst können im Personalauswahlprozess?)
  • Wissen: Auf- und Ausbau des für die Steuerung des Personalbereichs jederzeit abrufbaren Wissens (z. B. bezüglich der Altersstruktur, der Dauer von Personalbeschaffung, Praxis der Weiterbildung – Themen – Quoten – Kosten, Krankenstandsquoten – Unfallquoten) und Etablieren von jährlichen Personalcontrollingberichten.

Auf dem Weg zu einem professionellen Service geht nach unserem Dafürhalten kein Weg an einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden vorbei. Vielfach bereits bestehende regionale Netzwerke zwischen den Personalverantwortlichen könnten ohne großen Aufwand konsequent hinsichtlich des Erfahrungsaustauschs und der gemeinsamen Entwicklung von Lösungen ausgebaut werden. Für den vorgeschlagenen EDV-Ausbau oder die Schaffung professionellerer Strukturen sind viele kommunale Organisation per se zu klein, weshalb regionale – besser noch landesweite – Shared-Service-Center, wie sie etwa in Vorarlberg mit den dort praktizierten Kompetenzzentren bereits sichtbar werden, anzustreben wären. Ein neuer Markt für Personalservices (Gehaltsverrechnung) ist bereits im Entstehen.

Strategieorientierter agieren und eigene Potenziale konsequent nutzen

Der zweite wichtige Handlungsstrang betrifft eher strategische Agenden des Personalmanagements und eine konsequente Auseinandersetzung mit den eingangs beschriebenen Entwicklungen. Und während im Bereich der Unterstützungs- und Serviceprozesse von einem insgesamt recht guten Entwicklungsstand ausgegangen werden kann, so sind die Management- und Strategieprozesse sowie die Kernprozesse der Personalentwicklung (siehe Abb. 2) im wahrsten Sinne „Entwicklungsfelder“. Wenn hier ein strategieorientiertes Agieren empfohlen wird, dann bedeutet das insbesondere diese Entwicklungsfelder aktiv zu bearbeiten.

  • Personalpolitische Strategien: Vielfach trifft man in den Gemeinden auf sinnvolle, aber singuläre Ansätze. Manches, was in einer Strategie festgeschrieben wäre, wird einfach praktiziert (z. B. interne vor externer Besetzung). Selten ist jedoch ein Gesamtkonzept erkennbar, das für alle sichtbar macht, wohin die Organisation sich entwickeln will. Vieles bleibt unausgesprochen und wird damit auch schwer steuer- bzw. evaluierbar. Wenn das Personalmanagement – wie dies in der gegenwärtigen Sachdiskussion teilweise gefordert wird – als Beschleuniger von Veränderung wirksam werden soll, dann braucht es zunächst eine klare personalpolitische Strategie und Rollendefinition für dieses wichtige Handlungsfeld.
  • Nachbesetzung von Schlüsselstellen konzeptionell vorbereiten: In vielen Verwaltungen hat sich die Altersstruktur dahingehend ungünstig entwickelt, dass man- cherorts ganze Führungsebenen in relativ kurzem Abstand in Pension gehen werden. In diesem Bewusstsein gilt es frühzeitig Weichen zu stellen und die Übergänge zu organisieren: Hier gilt es den Wissenstransfer vorzubereiten, ggf. ‚Sidesteps‘ in der Karriere zu schaffen (neue Funktionen/ Rollen entwickeln - z. B. Mentoren), Interimslösungen zu entwickeln und Marktengpässe für einzelne Berufsgruppen durch eigene Entwicklungsprogramme zu kompensieren.
  • Talente entwickeln und nicht nur Beschäftigte verwalten: Dort wo es schwieriger wird, qualifiziertes Personal zu gewinnen, beginnen Gemeinden ihren Blick auf die internen Talente zu richten. Auch wenn wir generell zu Maß und Hausverstand raten, kann es leicht passieren, dass ohne schlüssiges Konzept am Ende ein nebeneinander aus wenig wirksamen Aktionen bleibt. Wichtige Schritte auf dem Weg zu so einem Konzept sind das Klären der Kompetenzerfordernisse (Competencies) der zukünftigen MitarbeiterInnen und im Sinne des ‚Employer Brandings‘ das Klären der Frage was man selbst als Arbeitgeber bietet. Wer hier punkten will, muss seine Organisation modernisieren (Demotivationsrisiko), muss Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereoptionen klären. Neben dem Erkennen der Talente gilt es gleichfalls an die jeweilige Organisation angepasste Entwicklungsprogramme zu konzipieren.

Wachsendes Bewusstsein für die Wichtigkeit wirksamer Führungsarbeit

Die Anforderungen an die Personalarbeit und das Personalmanagement in den Gemeinden wachsen. Der wirtschaftliche Druck, aber auch die Konkurrenz um qualifiziertes Personal steigt. Schnelligkeit und Professionalität werden zu wichtigen Erfolgskriterien. Gleichzeitig nehmen wir ein wachsendes Bewusstsein für den Erfolgsfaktor Führung in den Städten/Gemeinden wahr. Qualität der Leistungen und Wirksamkeit im Handeln einer Organisation sind eng verknüpft mit Qualität der Führungsarbeit. Dies gilt auch und gerade für die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft.  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern gute Führung ein. Dass es dabei nicht länger ausreicht, Führungskräfte allein mit der Aufgabe der Führung zu betrauen, ohne gleichzeitig klare Anforderungen an das Handeln und die Haltung zu stellen wird führt vielerorts zu konkreten Aktivitäten. Statt auf Beliebigkeit und Zufälligkeit zu setzen, werden in Führungshandbücher die Anforderungen an die Führungsarbeit gleichermaßen wie auch die Entwicklungsunterstützung durch die jeweilige Verwaltung festgeschrieben.

Spannende Zeiten liegen vor uns

Die Anforderungen an das Personalmana- gement wachsen. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss sich das Personalmanagement in den Städten und Gemeinden neu erfinden und weiter professionalisieren und gleichzeitig strategischer angelegt werden.

Anmerkungen:

1Diese reduzierte Auswahl variiert in Art und Umfang regional sehr stark zwischen den Städten und Gemeinden.

erschienen in: 
Forum Public Management 2015, 2, S. 18-21
Jahr: 
2015