Öffentliche Haushalte sichern

Aufgabenkritik ist ein wesentlicher Teil, um als Gemeinde finanziell handlungsfähig zu bleiben. Wie Leistungen strategisch evaluiert werden können berichten Alexander Maimer und Wolfgang Oberascher.

Bewegungsmöglichkeiten in öffentlichen Haushalten sichern das gestalterische Tätigwerden einer Gemeinde. Ist dies die schlichte Erhaltung und Bereitstellung angemessener Infrastruktur oder aber ein besonderer Service, der den politischen Zielsetzungen einer Gemeinde entspringt? Ohne die entsprechenden Mittel ist Stillstand die Folge.

Nüchtern betrachtet sollten die „Bewegungsmöglichkeiten“ wieder auf dem Niveau der Vorkrisenjahre liegen. Betrachtet man den Saldo 1 – also den Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben in der laufenden Gebarung – liegt dieser nahe dem Niveau von 2007.1 Dabei bleibt jedoch unbeachtet, dass während der Krisenjahre beispielsweise Infrastrukturinvestitionen aufgeschoben wurden, während die Abnutzung sich nicht an die finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen hält und weiter fortschreitet. Die Instandhaltungsinvestitionen müssen nun aufgeholt werden.
Zahlen des Deutschen Städtetages besagen, dass in Deutschland ein maßgeblicher Investitionsstau von rund 4,2 Prozent des Bruttoinlandsproduktes besteht. Auch wenn dieser Prozentwert nicht eins zu eins auf Österreich übertragbar ist, zeichnet die mediale Berichterstattung
ein Bild des Aufholbedarfs – ein Investitionsstau ist somit auch für Österreich nicht von der Hand zu weisen.

Strategisch und wirtschaftlich?

Wie kann also gegengesteuert werden? Eine Antwort lässt sich unter kritischer Durchleuchtung des kommunalen Leistungsportfolios finden. Zuerst gilt es, die strategische – dadurch auch politische – Frage zu stellen, ob die richtigen Leistungen angeboten werden. Gibt es beispielsweise freiwillige Leistungen, die gekürzt werden können oder auf die gänzlich verzichtet werden kann?
Dies soll kein Aufruf zu einem Abbau freiwilliger kommunaler Leistungen sein. Viele dieser Leistungen sind sinnvoll und für die kommunale Identität von zentraler Bedeutung. Dennoch ist sachlich zu hinterfragen, ob diese Leistungen die damit gewollten Wirkungen erzielen oder ob nicht eine andere Form der Leistungserbringung die Wirkungen steigern würden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Gedanke der Wirkungsorientierung unmittelbar mit einer Aufgabenkritik verbunden sein muss.
Die zweite, wesentliche Fragestellung muss lauten – diesmal auf Managementebene in der Verwaltung – werden die angebotenen Leistungen möglichst wirtschaftlich, d. h. effizient erbracht? Implikationen aus derartigen Überlegungen können eine Veränderung der Modalität der Leistungserbringung sein – vielleicht ist diese durch einen externen, spezialisierten Partner kostengünstiger bei gleicher oder sogar mit höherer Wirkung zu erzielen. Oder eine interkommunale Kooperation lässt freie Ressourcen für ein notwendiges Sozialprojekt entstehen.
Ein weiteres Thema kann das Hinterfragen kommunaler Standards sein. Können etwa Entleerungsintervalle der kommunalen Abfallbeseitigung angepasst werden oder braucht es monatlich eine Gemeindezeitung, anstatt bei einer geringeren Auflagefrequenz mehr in die Qualität zu investieren?
Ebenso beinhalten antiquierte Zulagenmodelle versteckte Potentiale oder Subventionsvergabemodelle, die über Jahrzehnte unverändert praktiziert werden.

Gemeinsam sachlich

Was ist nun das Ergebnis? Das Ergebnis ist ein bereinigtes, kommunales Leistungsspektrum einer Stadt oder einer Gemeinde. Ineffiziente und wenig wirksame Leistungen werden aus dem Portfolio gestrichen.
Derartige Prozesse erfordern IMMER die Einbindung sowohl der politisch-strategischen Steuerungsebene, als auch der operativen Verwaltungsebene. Zentrale FunktionsträgerInnen aus Politik und Verwaltung sollen ebenso beteiligt werden, wie MitarbeiterInnen aus sämtlichen Verwaltungsebenen, die so die Möglichkeit haben, ihre Ideen und Gedanken einzubringen.
In Projekten, die durch das KDZ begleitet werden, sind daher regelmäßig zwei Arbeitskreise beteiligt. Eine „politische Runde“ und eine „Verwaltungsrunde“. Nach einer ersten Identifikationsphase werden die Ergebnisse validiert und zwischengesichert und für eine weitere Diskussion aufbereitet. Zudem werden Erfahrungen und Referenzen des KDZ aus vergleichbaren Städten und Gemeinden zur Diskussion gestellt.
Wichtig in einem aufgabenkritischen Prozess ist die sachliche Diskussion von Handlungsoptionen. Dies bedeutet auch, dass Vorschläge verworfen werden können, wenn triftige Gründe gegen eine Anpassung sprechen. Am Ende des Tages liegt ein politisch akkordiertes Maßnahmenbuch vor, welches den Umsetzungspfad skizziert. Die Maßnahmen müssen umsetzbar, zielführend und das errechnete Potential realistisch sein – ansonsten besteht die Gefahr der Verwässerung der Ergebnisse. Diesbezüglich sollten auch mögliche Einmaleffekte
(mögliche Veräußerungen von Vermögen), die häufig hohe kurzfristige Spielräume erwarten lassen, nicht überbewertet werden.
Ziel der Aufgabenkritik ist die nachhaltige und zukunftsorientierte Analyse der Leistungen und der Standards sowie die darauf fußende Ableitung entsprechender Maßnahmen.

Das KDZ hat in den letzten Jahren mehrere dieser Prozesse begleitet und Gemeinden dabei geholfen nachhaltige Einsparungen im Haushalt herbeizuführen. Das KDZ ist nicht nur Moderator eines aufgabenkritischen Prozesses, sondern unterstützt als Fachberater, aufgrund der umfassenden Verwaltungskenntnisse, mit einer Vielzahl an eigenen Vorschlägen. Denn Stillstand in einer Organisation ist bereits ein Rückschritt.

Anmerkungen:

1 Nachzulesen im KDZ-Newsletter 05/2015 [www.kdz.eu/de/content/die-gemeindefinanzdaten-2014-erste-analyse]

erschienen in: 
Forum Public Management 2015, 2, S. 22-23
Jahr: 
2015